Development Centre w służbie kształtowania kultury organizacji. Studium Przypadku

 

Co to jest kultura organizacji?

Czym jest kultura organizacji świetnie ilustruje następujący eksperyment: badacze wzięli 5 małp, postawili drabinę, a na jej wierzchołku umieścili kiść bananów. Małpy patrzą „O, banany!” i jedna zaczyna wspinać się po smakołyk po drabinie. W tym momencie badacze polewają zimną wodą pozostałe małpy (oprócz tej, która się wspinała…). Po kilku powtórzeniach, gdy któraś z małp zaczynała się wspinać, pozostałe ściągały ją w dół, aby uniknąć nieprzyjemnego bodźca. W kolejnych rundach badacze stopniowo wymieniali po jednej z małp, przy czym już nie polewali wodą. Nie musieli, bo gdy nowa zaczynała się wspinać, stare ściągały ją z drabiny. Na końcu eksperymentu było 5 małp, z których żadna nie była obecna, gdy badacze używali zimnej wody. Ale zwyczaj pozostał…. Zgadnijcie, co się działo, gdy któraś próbowała wspiąć się po kiść bananów?  Choć żadna z obecnych małp nie miała w pamięci nieprzyjemnego bodźca zmoczenia i nie mogła rozumieć dlaczego lepiej nie wspinać się po banany, stary zwyczaj był już utrwalony i choć smaczne banany były w zasięgu ręki, nikt nie próbował po nie sięgnąć…

Zmiana kultury organizacji w firmie

Współpracując z duża firmą produkcyjną jako dostawca usług rozwojowych mieliśmy okazję zaobserwować jak zmieniła się kultura organizacji na przestrzeni 3 lat. Dwukrotnie w ramach Akademii Talentów prowadziliśmy Development Centre dla najzdolniejszych ludzi z organizacji. Po procesie Development Centre Zarząd i Dział HR otrzymał informacje  nie tylko o indywidualnych potrzebach uczestników, lecz także o mocnych stronach, lukach kompetencyjnych  i wzorcach charakterystycznych dla całej grupy. A w niej jak w soczewce odbijał się styl panujący w organizacji. Zwłaszcza, że uczestnikami Akademii były w znakomitej większości osoby nie pełniące funkcji menedżerskich. Zazwyczaj więc wzorowały się na przykładach, z którymi miały do czynienia na co dzień. Dobierając odpowiednie szkolenia i inne procesy rozwojowe kadra zarządzająca mogła świadomie kształtować styl zarządzania i kulturę współpracy w pożądanym kierunku.

Po analizie wniosków z Development Centre przeprowadzonego w 2006 roku, zostały wprowadzone intensywne działania rozwojowe dla kadry menedżerskiej i zdolnych pracowników. Prowadząc kolejny DC w 2009 i obserwując sposób wykonywania ćwiczeń przez uczestników, obserwowaliśmy zmiany, jakie dokonały się w kulturze organizacji przez ten czas. Oczywiście były różnice indywidualne w wykonaniu zadań, ale przy około 30 uczestnikach dały się zaobserwować najpowszechniejsze zachowania wyznaczające ogólny trend. Najważniejsze zmiany to:

·         Zmiana stylu zarządzania na bardziej motywujący

W 2006 roku w scenkach symulujących rozmowy oceniające z pracownikami dominował surowy, rozliczający klimat. Było: wytknięcie błędów, nagana i wskazanie, jaki jest stan oczekiwany. Mało kto zaprzątał sobie głową sprawdzeniem, czy pracownik potrzebuje jakiejś pomocy w rozwinięciu swoich kompetencji. Niewiele osób oferowało jakiekolwiek narzędzia rozwojowe (np. podzielenie się swoim doświadczeniem, pomoc bardziej doświadczonego kolegi, mentoring, coaching, szkolenie).

W 2009 roku dominował przyjazny i partnerski  klimat rozmów oceniających. Uczestnicy wcielając się w menedżerów bardzo starali się wzbudzić pozytywną motywację u pracowników, sprawić, żeby „chciało im się chcieć” i podejmować się nowych wyzwań. Oferowali pomoc w rozwijaniu kompetencji.

·         Wyższa umiejętność udzielania informacji zwrotnej

W 2006 dało się zaobserwować, że ludzie słabo radzą sobie z udzielaniem informacji zwrotnej. Informacja pozytywna była często pomijana. Natomiast negatywny feedback przeprowadzany bywał w urażający sposób, często zarzuty formułowane były w kategoriach personalnych (np. „Jesteś nieodpowiedzialny” a nie „To było nieodpowiedzialne zachowanie”).

W 2009 r. panował dużo wyższy poziom udzielania informacji zwrotnej. Największa zmiana zaszła w sposobie udzielania negatywnego feedbacku. Teraz był przeprowadzany w konstruktywny sposób, z odwołaniem się do konkretnych przykładów, zarzuty były formułowane w kategoriach sytuacyjnych, a nie personalnych. Uczestnicy częściej niż 3 lata temu okazywali, że doceniają umiejętności i zaangażowanie podwładnych (feedback pozytywny).

·         Wyższa umiejętność wypracowywania rozwiązań w konfliktowych kwestiach

W 2006 roku widoczne było nastawienie ukierunkowane na osiągnięcie porozumienia, a jednocześnie brak umiejętności przepracowywania konfliktowych tematów. Spotkania grupowe przekształcały się w kłótnie, a indywidualne w pouczanie i udzielanie rad. W efekcie, pomimo postawy nastawionej na zgodę, brak metod prowadził do zaogniania konfliktu.

W 2009 roku obserwowaliśmy nadal nastawienie na współpracę i jednocześnie umiejętność dojścia do zgody przy różnych punktach widzenia. Widać było większą otwartość na wysłuchanie zdania kolegów, nawet wtedy, gdy jest odmienne oraz zrozumienie dla odmiennych potrzeb innych osób.

·         Bardziej realistyczna samoocena

W ramach Development Centre prosiliśmy uczestników o samoocenę swoich kompetencji. W 2006 roku wiele osób oceniło się bardzo wysoko. Nierzadkie były sytuacje, gdy ktoś we wszystkich kategoriach oceniał się na najwyższą notę. Nie zawsze miało to odzwierciedlenie w realności, tym bardziej, że niektóre z kompetencji były typowo menedżerskie (np. Planowanie pracy zespołu), a uczestnikami w większości osoby, które jeszcze nie zarządzały.  Panowała postawa: „Dostałem się do grupy talentów, to znaczy, że jestem super dobry”.

W kolejnym wydaniu Akademii zastąpiliśmy ogólny Arkusz Samooceny opisową samooceną dokonywaną po niektórych ćwiczeniach. Uczestnicy realistycznie oceniali zaprezentowane umiejętności. Tłumaczymy to tym, że Zarządzanie Talentami i zaszczepienie w organizacji narzędzi takich jak DC czy inne procesy rozwojowe (np. szkolenia typu warsztatowego z możliwością ćwiczenia i otrzymywania feedbacku na bieżąco) stworzyły różne okazje do przećwiczenia nowych, nie używanych na co dzień zachowań i zetknięcia się ze swoimi mocnymi i słabymi stronami. Zadziałał też efekt kaskady – menedżerowie, którzy sami dostali wnikliwą informację zwrotną, a następnie pracowali nad podniesieniem swoich kompetencji, zarządzając ludźmi częściej udzielają informacji zwrotnej, przez co pomagają młodym osobom spojrzeć na siebie w realistyczny sposób.

Powyższe zdania to ogólne wnioski oparte na najczęściej spotykanych wzorcach i oczywiście były różnice indywidualne w wykonaniu ćwiczeń. I mocno chcemy zaznaczyć, że w obu wydaniach Akademii Uczestnicy byli mądrzy, zaangażowani i utalentowani. Z każdą grupą pracowało nam się bardzo przyjemnie.

Trwałe cechy kultury firmy

Z dużą przyjemnością obserwowaliśmy w obu edycjach Akademii kulturę nastawioną na współpracę, a nie liderowanie i rywalizację.

W obu edycjach Akademii widoczna była świadomość kadry menedżerskiej, że ich zadaniem jest wychowanie swoich następców. Niby każdy wie, że to jedno z zadań menedżera, ale w natłoku codziennych zajęć schodzi ono na dalszy plan. Czasem też trudno jest się za to zabrać, bo strach konfrontować się z młodymi, zdolnymi. Może wypadnę gorzej? Strach wychowywać sobie rywala…

Proces zarządzania talentami nie pozwala uciec od tematu wychowywania sukcesorów. W tej organizacji regularne angażowanie kierowników w działania związane z Zarządzaniem Talentami dodatkowo pobudziło poczucie odpowiedzialności za tę kwestię. W ostatnim wydaniu Akademii wielu menedżerów bardzo świadomie mówiło o działaniach, jakie podejmują, aby wyłowić i wykształcić najzdolniejszych, żeby nie pozostawić po sobie spalonej ziemi.

Następna edycja Akademii za 2 lata. Jaką ewolucję w rozwoju kultury organizacyjnej wtedy zobaczymy?

Ewa Zięcina

Poleć tę stronę