Coaching Konfliktu

Z konfliktami sprawa jest zagadkowa. Z jednej strony, występują tak powszechnie, że śmiało można zaryzykować stwierdzenie, że gdzie dwoje ludzi przebywa ze sobą dłużej niż tydzień, prędzej czy później pojawi się jakaś sytuacja konfliktowa. A gdy zbierze się trójka, nawet wcześniej. Z drugiej strony, gdy przedstawiałam ideę Coachingu Konfliktu w firmach, często słyszałam: „O, to by się nam przydało! Ale…to będzie bardzo trudne do upowszechnienia wewnątrz organizacji, bo u nas oficjalna polityka jest taka, że konfliktów nie ma.” Pojawiały się kreatywne koncepcje, żeby nazwać inaczej tę metodę, nie używając niepolitycznego słowa „konflikt”. To słowo niechciane, niechętnie widziane przez zarządy, odpychane przez oficjalny nurt politycznej poprawności. Tak jakby samo użycie tego słowa mogło obudzić demony, dotąd śpiące pod dywanem. Działa tu magiczne myślenie, że nienazwanie zjawiska po imieniu zapobiegnie jego wystąpieniu…

 

W tym artykule pragnę Państwu przybliżyć metodę coachingowej pracy z konfliktami według modelu CINERGY stworzonego przez Kanadyjkę Cinnie Noble. Miałam przyjemność być przeszkolona przez Cinnie i uzyskać certyfikację z tej metody. Używam jej z powodzeniem w coachingu i wysoko cenię za skuteczność. Model CINERGY ma bardzo solidne fundamenty praktyczne i teoretyczne. Cinnie Noble ma ponad 20-letnie doświadczenie w rozwiązywaniu konfliktów. Pracowała jako mediator, coach i pracownik społeczny. Tworząc tę metodę, weryfikowała jej skuteczność na grupie testowej. Model integruje coaching biznesowy, zarządzanie konfliktem i odkrycia neuropsychologii.

Konflikty interpersonalne są nieuniknione

 

Według filozofii Coachingu Konfliktu konflikt jest sytuacją, w której współpracujący, wzajemnie zależni od siebie ludzie mają rozbieżne interesy, cele albo zasady. Konflikty interpersonalne są nieuniknione i są normalną częścią naszego życia. Jednak, źle zarządzane konflikty mają destrukcyjny wpływ na organizację i ludzi w niej pracujących. Nawet nieuzewnętrznione konflikty wywierając destruktywny wpływ na firmę. W środowisku pracy konflikt w pełnym rozkwicie jest doskonale widoczny dla wszystkich członków zespołu i nierzadko eskalowany na wyższe szczeble zarządzania. Czasem konflikty wybuchają jak gejzer. Słychać podniesione głosy, płacz, złośliwe uwagi, ktoś wychodzi trzaskając drzwiami, ktoś rzuca papierami. Znacznie częściej w miejscu pracy są konflikty niewidoczne. Nie muszą być uzewnętrznione, żeby powodować problemy. Związane są często z nierozwiązanymi i źle zarządzanymi różnicami w opiniach, rozumieniu celów, uwzględnianiu potrzeb, stylem zarządzania. Nawet wtedy są wszechogarniające, przenikają wszędzie. Nasuwa mi się mało elegancka, ale trafnie oddająca istotę rzeczy metafora – są jak smród. Nawet, gdy nie wiemy, co jest źródłem brzydkiego zapachu, czujemy go. Zepsutym powietrzem oddychają nie tylko osoby bezpośrednio uwikłane w konflikt, ale ich zespoły, przełożeni i każdy członek organizacji, który ma kontakt z tym miejscem. Słabszą, ale wciąż wyczuwalną woń odczuwają klienci. Ludzie doświadczają poczucia lekceważenia, niesprawiedliwości czy braku szacunku. Emocje obejmują całą amplitudę od złości do rozżalenia.

Koszty konfliktów

 

Konsekwencja nierozwiązywanych konfliktów to nie tylko zła atmosfera, ale też wymierne koszty finansowe, które magicy of finansów, którzy każdy proces potrafią przełożyć na złotówki wyliczają, biorąc pod uwagę takie zjawiska jak:

  • Ile czasu pracownicy spędzają na omawianiu sytuacji konfliktowej z kolegami lub szefami?
  • Ile czasu spędzają na myśleniu o konflikcie, martwieniu się lub kłótniach?
  • W jakim stopniu obniża to ich produktywność?

Następstwem nierozwiązanych sytuacji konfliktowych bywa rotacja personelu. Jakie koszty ponosi organizacja na rekrutację i wdrażanie nowych pracowników? Koszty utraty cennych pracowników, nierzadko przejętych przez konkurencję razem z ich wiedzą o tajnikach firmy. Ile czasu szefowie i HR poświęcają na zajmowanie się eskalowanymi do niech skargami? Utracony biznes spowodowany małym zaangażowaniem pracowników lub brakiem porozumienia. Absencje.

Inne skutki, odbijające się na życiu pojedynczych ludzi i organizacji to:

  • Spadek wiary w siebie i samooceny
  • Utrata satysfakcji z pracy
  • Brak skupienia na celu zespołu i organizacji
  • Brak zaufania i szacunku do zwierzchników
  • Skutki przenoszą się na życie osobiste – kłótnie z rodziną i przyjaciółmi, odreagowanie

Badania neuropsychologiczne wskazują, że w wyniku oddziaływania sytuacji konfliktowych na mózg spada nasz poziom energii emocjonalnej, obniża się nasza kreatywność, stajemy się mało decyzyjni i tracimy zdolność do efektywnego rozwiązywania problemów.

 

Zarządzanie szerokim spektrum konfliktów w miejscu pracy wymaga dokładnego i wysoce wyspecjalizowanego podejścia, w tym środków systemowych, umiejętnego rozpoznania przyczyn konfliktu oraz właściwego ich adresowania. Takie podejście proponuje Coaching Zarządzania Konfliktem (albo Coaching Konfliktu) jest wyspecjalizowanym procesem, który łączy executive coaching, zarządzanie konfliktem i zasady neuropsychologii. Model CINERGY obejmuje dynamikę siedmiu etapów procesu, który został stworzony specjalnie po to, aby pomóc ludziom udoskonalić ich umiejętności pokonywania konfliktowych sytuacji. W miejscu pracy, zarządzanie konfliktem wg modelu CINERGY pomaga zredukować wysokie koszty konfliktu. To proces, który wspiera kulturę organizacyjną, która ceni efektywne zarządzanie konfliktem i stawia je wśród najważniejszych kompetencji w firmie. Coaching konfliktu pomaga liderom i innym pracownikom w następujących obszarach:

  • rozwiązywać spory interpersonalne bez wikłania w nie kolejnych osób (gdy możliwe),
  • przygotować do trudnych rozmów,
  • zapobiegać eskalacji konfliktów,
  • zmieniać nieproduktywne reakcje na konstruktywne odpowiedzi i kroki,
  • rozwijać kompetencje samodzielnego rozwiązywania trudnych sytuacji interpersonalnych.
W jakich momentach warto sięgnąć po Coaching Konfliktu?

 

Oto typowe przypadki, kiedy warto skorzystać z coachingu konfliktu:

  • Gdy występuje konkretna sytuacja konfliktowa. Im wcześniej, osoby uwikłane w konflikt dostaną profesjonalną pomoc, tym mniej szkód konflikt wyrządzi w organizacji.
  • Inna sytuacja, w której warto sięgnąć po tę metodę dotyczy osób, które są powszechnie spostrzegane jako trudne we współżyciu, określane jako „konfliktowe”. To osoby, które często wybuchają gniewem, mają wyjątkowy talent do zaogniania sytuacji lub same czują się urażane przez innych.

 

Należy też pamiętać, że lepiej jest zapobiegać niż leczyć. A zatem, najlepiej nie czekać aż konflikt się zaogni i dopiero wtedy szukać osoby i narzędzia, które pomoże uzdrowić sytuację, tylko zadbać o to wcześniej. Systemowe zarządzanie konfliktem obejmuje zapoznanie menedżerów z istnieniem takiego narzędzia jak Coaching Konfliktu, żeby mogli z niego skorzystać przy pierwszych objawach. Świetnym rozwiązaniem jest też przeszkolenie części osób wewnątrz organizacji z tej metody. Dzięki temu w wielu sytuacjach będą mogli poradzić sobie sami. Z wykorzystaniem Coachingu Konfliktu sprawa ma się podobnie jak z wykorzystaniem coachingu. Można stosować go interwencyjnie, ale znacznie lepsze efekty odnosi się, gdy stosuje się go systemowo, na wielu płaszczyznach równolegle.

Jak wygląda proces Coachingu Konfliktu?

 

Tu niespodzianka – coach pracuje tylko z jedną osobą, wbrew powszechnemu wyobrażeniu, że w konflikcie pracujemy ze wszystkimi uwikłanymi stronami naraz. Nie zawsze każda ze stron konfliktu potrzebuje coacha. Pracuje się z tymi osobami, które są mocno poruszone emocjonalnie. Gdy dwie osoby potrzebują konfliktu, z każdą pracuje inny coach. Konflikt coachingu w swojej istocie bardzo różni się od mediacji. Mówiąc w skrócie, istotą samej mediacji jest uregulowanie zewnętrznej sytuacji i wzajemne wynagrodzenie doznanych krzywd, natomiast coaching konfliktu Jest nastawiony głównie na wewnętrzne uporanie się z trudną sytuacją i samodzielne znalezienie sposobu na rozwiązanie konfliktu. W Stanach Zjednoczonych i Kanadzie coaching konfliktu jest wykorzystywany przez mediacjami, dzięki czemu proces mediacji przebiega szybciej i sprawniej.

 

W czasie procesu przechodzi się przez siedem etapów począwszy od emocjonalnego uporania się z sytuacją, przez uruchomienie procesów poznawczych pozwalających spojrzeć z szerszej perspektywy aż do zaplanowania i przeprowadzenia kroków rozwiązujących konflikt. Częstotliwość procesu to początkowo jedna sesja na tydzień, potem – w zależności od sytuacji – co tydzień lub co dwa tygodnie. W dynamicznych sytuacjach – dwa razy na tydzień.

Korzyści dla klientów

 

W efekcie przejścia przez coaching konfliktu klienci rozwijają swoją samoświadomość (wartości, wyzwalacze emocji, wzorce zachowań). W wielu momentach omawia się temat nie tylko od strony klienta, ale też od strony drugiej osoby będącej stronę konfliktu, co uczy patrzenia z innej perspektywy i pozwala lepiej zrozumieć mechanizm nakręcania się konfliktu oraz… własny wkład w rozwój sytuacji. Coaching pomaga konstruktywnie zakończyć obecną sytuacje konfliktową i wyposaża klientów w nowe umiejętności, które mogą wykorzystać w przyszłych sytuacjach konfliktowych. Co więcej, działa prewencyjnie, ponieważ dzięki lepszemu poznaniu swoich mechanizmów działania i zwiększeniu wrażliwości na potrzeby innych osób klienci zyskują lepsze umiejętności współpracy, oparte na głębszym wzajemnym zrozumieniu.

 

W czasie coachingu konfliktu klienci często mówią: „Szkoda, że wcześniej tego nie wiedziałem! Postąpiłbym inaczej”. Miejmy nadzieję, że coaching zarządzania konfliktem będzie się w Polsce upowszechniał. Marzy mi się zwiększenie świadomości istnienia takiego narzędzia i włączenie go w paletę narzędzi wspierających menedżerów w trudnej sztuce zarządzania ludźmi. Chyba już czas przestać odwracać się z niechęcią od słowa „konflikt”, bo nierozwiązywane konflikty nie drzemią grzecznie pod dywanem, tylko schodzą do podziemia i stamtąd uprawiają dywersję. Największe szkody wyrządzają właśnie wtedy, gdy są ignorowane i nienazywane po imieniu. Dobre zarządzanie konfliktowymi sytuacjami wspiera organizacje biznesowe w rozwijaniu kultury współpracy, wzajemnego zrozumienia i szacunku.

 

Ewa Zięcina, publikacja International Coach Federation Newsletter, 2011