Development Center w służbie kształtowania kultury organizacji. Studium Przypadku

Na przykładzie współpracy z dużą firmą produkcyjną pokazujemy zmiany w kulturze organizacji, jakie zaszły w przeciągu 3 lat w wyniku procesów podejmowanych w ramach Zarządzania Talentami. Zarząd i Dział HR przy wsparciu dostawców zewnętrznych świadomie kształtował kulturę organizacji, tak aby spisane na papierze wartości i zasady zaczęły naprawdę żyć, weszły w krwioobieg firmy – w zwyczaje, przyzwyczajenia, niepisane reguły. Artykuł powstał na potrzeby wewnętrznej publikacji firmowej opisującej uczestników i przebieg Akademii Talentów.

Co to jest kultura organizacji?

Czym jest kultura organizacji świetnie ilustruje następujący eksperyment: badacze wzięli 5 małp, postawili drabinę, a na jej wierzchołku umieścili kiść bananów. Małpy patrzą „O, banany!” i jedna zaczyna wspinać się po smakołyk po drabinie. W tym momencie badacze polewają zimną wodą pozostałe małpy (oprócz tej, która się wspinała…). Po kilku powtórzeniach, gdy któraś z małp zaczynała się wspinać, pozostałe ściągały ją w dół, aby uniknąć nieprzyjemnego bodźca. W kolejnych rundach badacze stopniowo wymieniali po jednej z małp, przy czym już nie polewali wodą. Nie musieli, bo gdy nowa zaczynała się wspinać, stare ściągały ją z drabiny. Na końcu eksperymentu było 5 małp, z których żadna nie była obecna, gdy badacze używali zimnej wody. Ale zwyczaj pozostał…. Zgadnijcie, co się działo, gdy któraś próbowała wspiąć się po kiść bananów? Choć żadna z obecnych małp nie miała w pamięci nieprzyjemnego bodźca zmoczenia i nie mogła rozumieć dlaczego lepiej nie wspinać się po banany, stary zwyczaj był już utrwalony i choć smaczne banany były w zasięgu ręki, nikt nie próbował po nie sięgnąć…

Zmiana kultury organizacji w firmie

Współpracując z duża firmą produkcyjną jako dostawca usług rozwojowych mieliśmy okazję zaobserwować jak zmieniła się kultura organizacji na przestrzeni 3 lat. Dwukrotnie w ramach Akademii Talentów prowadziliśmy Development Center dla najzdolniejszych ludzi z organizacji. Po procesie Development Center Zarząd i Dział HR otrzymał informacje nie tylko o indywidualnych potrzebach uczestników, lecz także o mocnych stronach, lukach kompetencyjnych i wzorcach charakterystycznych dla całej grupy. A w niej jak w soczewce odbijał się styl panujący w organizacji. Zwłaszcza, że uczestnikami Akademii były w znakomitej większości osoby nie pełniące funkcji menedżerskich. Zazwyczaj więc wzorowały się na przykładach, z którymi miały do czynienia na co dzień. Dobierając odpowiednie szkolenia i inne procesy rozwojowe kadra zarządzająca mogła świadomie kształtować styl zarządzania i kulturę współpracy w pożądanym kierunku. Po analizie wniosków z Development Center przeprowadzonego w 2006 roku, zostały wprowadzone intensywne działania rozwojowe dla kadry menedżerskiej i zdolnych pracowników. Prowadząc kolejny DC w 2009 i obserwując sposób wykonywania ćwiczeń przez uczestników, obserwowaliśmy zmiany, jakie dokonały się w kulturze organizacji przez ten czas. Oczywiście były różnice indywidualne w wykonaniu zadań, ale przy około 30 uczestnikach dały się zaobserwować najpowszechniejsze zachowania wyznaczające ogólny trend. Najważniejsze zmiany to:

Zmiana stylu zarządzania na bardziej motywujący

W 2006 roku w scenkach symulujących rozmowy oceniające z pracownikami dominował surowy, rozliczający klimat. Było: wytknięcie błędów, nagana i wskazanie, jaki jest stan oczekiwany. Mało kto zaprzątał sobie głową sprawdzeniem, czy pracownik potrzebuje jakiejś pomocy w rozwinięciu swoich kompetencji. Niewiele osób oferowało jakiekolwiek narzędzia rozwojowe (np. podzielenie się swoim doświadczeniem, pomoc bardziej doświadczonego kolegi, mentoring, coaching, szkolenie).

 

W 2009 roku dominował przyjazny i partnerski klimat rozmów oceniających. Uczestnicy wcielając się w menedżerów bardzo starali się wzbudzić pozytywną motywację u pracowników, sprawić, żeby „chciało im się chcieć” i podejmować się nowych wyzwań. Oferowali pomoc w rozwijaniu kompetencji.

Wyższa umiejętność udzielania informacji zwrotnej

W 2006 dało się zaobserwować, że ludzie słabo radzą sobie z udzielaniem informacji zwrotnej. Informacja pozytywna była często pomijana. Natomiast negatywny feedback przeprowadzany bywał w urażający sposób, często zarzuty formułowane były w kategoriach personalnych (np. „Jesteś nieodpowiedzialny” a nie „To było nieodpowiedzialne zachowanie”).

 

W 2009 r. panował dużo wyższy poziom udzielania informacji zwrotnej. Największa zmiana zaszła w sposobie udzielania negatywnego feedbacku. Teraz był przeprowadzany w konstruktywny sposób, z odwołaniem się do konkretnych przykładów, zarzuty były formułowane w kategoriach sytuacyjnych, a nie personalnych. Uczestnicy częściej niż 3 lata temu okazywali, że doceniają umiejętności i zaangażowanie podwładnych (feedback pozytywny).

Wyższa umiejętność wypracowywania rozwiązań w konfliktowych kwestiach

W 2006 roku widoczne było nastawienie ukierunkowane na osiągnięcie porozumienia, a jednocześnie brak umiejętności przepracowywania konfliktowych tematów. Spotkania grupowe przekształcały się w kłótnie, a indywidualne w pouczanie i udzielanie rad. W efekcie, pomimo postawy nastawionej na zgodę, brak metod prowadził do zaogniania konfliktu.

 

W 2009 roku obserwowaliśmy nadal nastawienie na współpracę i jednocześnie umiejętność dojścia do zgody przy różnych punktach widzenia. Widać było większą otwartość na wysłuchanie zdania kolegów, nawet wtedy, gdy jest odmienne oraz zrozumienie dla odmiennych potrzeb innych osób.

Bardziej realistyczna samoocena

W ramach Development Center prosiliśmy uczestników o samoocenę swoich kompetencji. W 2006 roku wiele osób oceniło się bardzo wysoko. Nierzadkie były sytuacje, gdy ktoś we wszystkich kategoriach oceniał się na najwyższą notę. Nie zawsze miało to odzwierciedlenie w realności, tym bardziej, że niektóre z kompetencji były typowo menedżerskie (np. Planowanie pracy zespołu), a uczestnikami w większości osoby, które jeszcze nie zarządzały. Panowała postawa: „Dostałem się do grupy talentów, to znaczy, że jestem super dobry”.

 

W kolejnym wydaniu Akademii zastąpiliśmy ogólny Arkusz Samooceny opisową samooceną dokonywaną po niektórych ćwiczeniach. Uczestnicy realistycznie oceniali zaprezentowane umiejętności. Tłumaczymy to tym, że Zarządzanie Talentami i zaszczepienie w organizacji narzędzi takich jak DC czy inne procesy rozwojowe (np. szkolenia typu warsztatowego z możliwością ćwiczenia i otrzymywania feedbacku na bieżąco) stworzyły różne okazje do przećwiczenia nowych, nie używanych na co dzień zachowań i zetknięcia się ze swoimi mocnymi i słabymi stronami. Zadziałał też efekt kaskady – menedżerowie, którzy sami dostali wnikliwą informację zwrotną, a następnie pracowali nad podniesieniem swoich kompetencji, zarządzając ludźmi częściej udzielają informacji zwrotnej, przez co pomagają młodym osobom spojrzeć na siebie w realistyczny sposób. Powyższe zdania to ogólne wnioski oparte na najczęściej spotykanych wzorcach i oczywiście były różnice indywidualne w wykonaniu ćwiczeń. I mocno chcemy zaznaczyć, że w obu wydaniach Akademii Uczestnicy byli mądrzy, zaangażowani i utalentowani. Z każdą grupą pracowało nam się bardzo przyjemnie.

Trwałe cechy kultury firmy

Z dużą przyjemnością obserwowaliśmy w obu edycjach Akademii kulturę nastawioną na współpracę, a nie liderowanie i rywalizację. W obu edycjach Akademii widoczna była świadomość kadry menedżerskiej, że ich zadaniem jest wychowanie swoich następców. Niby każdy wie, że to jedno z zadań menedżera, ale w natłoku codziennych zajęć schodzi ono na dalszy plan. Czasem też trudno jest się za to zabrać, bo strach konfrontować się z młodymi, zdolnymi. Może wypadnę gorzej? Strach wychowywać sobie rywala… Proces zarządzania talentami nie pozwala uciec od tematu wychowywania sukcesorów. W tej organizacji regularne angażowanie kierowników w działania związane z Zarządzaniem Talentami dodatkowo pobudziło poczucie odpowiedzialności za tę kwestię. W ostatnim wydaniu Akademii wielu menedżerów bardzo świadomie mówiło o działaniach, jakie podejmują, aby wyłowić i wykształcić najzdolniejszych, żeby nie pozostawić po sobie spalonej ziemi. Następna edycja Akademii za 2 lata. Jaką ewolucję w rozwoju kultury organizacyjnej wtedy zobaczymy?

 

Ewa Zięcina, publikacja wewnętrzna IP Talent Management, 2009