Profil coacha

Ewa Zięcina

Założycielka firmy, prowadzi programy rozwojowe, zarządza zespołami, rozwija produkty i usługi i również sama pracuje jako konsultant, coach i trener. Z wykształcenia psycholog, przez dwie dekady związana zawodowo z rozwijaniem kompetencji menedżerów i wspierająca ich w osiąganiu celów poprzez inspirowanie innych i budowanie efektywnych i zaangażowanych zespołów.

Niektórzy mówią o mnie „człowiek renesansu”, ponieważ aktywnie działam na wielu polach, których wspólnym mianownikiem jest rozwój. Prowadzę kompleksowe programy rozwojowe dla menedżerów, pracuję jako coach i mentor, tworzę i koordynuję programy mentoringowe, wspieram programy wyławiania i rozwijania talentów, prowadzę procesy diagnozy kompetencji menedżerskich.

Pracuję dydaktycznie: uczę coachingu w renomowanej szkole Coach Wise oraz na studiach podyplomowych SGH i Uniwersytecie Łódzkim oraz prowadzę zajęcia dla mentorów.

Na bazie wieloletniego doświadczenia wspólnie z zespołem stworzyliśmy autorskie narzędzie myView 360⁰ cieszące się bardzo dużym uznaniem klientów, wykorzystywane w różnorodnych procesach rozwojowych.

Udzielam się społecznie, między innymi współpracuję z Fundacją Liderek Biznesu, której misją jest budowanie partnerstwa w biznesie i wspieranie rozwoju talentów i różnorodności. Współpracowałam też w inauguracyjnej i kolejnej edycji z Fundacją Youth Business Poland założoną przez Księcia Karola wspierającą młodych przedsiębiorców w zakładaniu i rozwijaniu firm oraz z Akademickim Inkubatorem Przedsiębiorczości.

Bogate doświadczenie zawodowe obejmujące pracę dla ponad 200 klientów z różnych branż i stanowisk daje mi szeroką perspektywę, nieschematyczne myślenie i pozwala znaleźć najlepsze rozwiązania.

Ciągle podnoszę swoje kwalifikacje uczestnicząc w szkoleniach, konferencjach, forach wymiany wiedzy i ucząc się nowych narzędzi.

Posiadam certyfikację na poziomie Professional Certified Coach w International Coach Federation, certyfikat Coaching Zarządzania Konfliktem CINERGY oraz akredytacje do stosowania licznych testów psychometrycznych, między innymi Hogan Assessment System, MTQ 48 i innych.

Referencje klientów

Ref 1

Ref 2

Ref 3

Ref 4

Ref 5

Ref 6

Ref 7

Podziękowania 1

Podziękowania 2

Podziękowania 3

Podziękowania 4

Podziękowania 5

Podziękowania 6

Podziękowania 7

Podziękowania 8

OPINIA 7 – 360

Firma INSPIRA wraz z Panią Ewą Zięciną już dwukrotnie przeprowadziła projekt oceny 360 stopni dla naszej kadry managerskiej. Decyzja o wyborze firmy INSPIRA jako partnera do współpracy przy projekcie okazała się bardzo trafna. Firma dysponuje nowoczesnym, dobrym jakościowo i dopracowanym w szczegółach narzędziem. Opieka i czuwanie nad procesem wypełniania przez cały czas trwania oceny, natychmiastowa reakcja, błyskawiczny kontakt w przypadku zapytań to bardzo mocna strona firmy INSPIRA. Również bardzo rozbudowane raporty z oceny ukazały badane kompetencje ocenianych w różnych konfiguracjach, podnosząc dzięki temu wartość dodaną do projektu. Niewątpliwie osoba Pani Ewy Zięciny, która charakteryzuje się ogromnym profesjonalizmem, wysoką kulturą osobistą, dużym doświadczeniem oraz wyczuciem i empatią spowodowała, że projekt został przyjęty i odebrany przez uczestników bardzo pozytywnie. Coachingowe podejście Pani Ewy, poparte doświadczeniem, wiedzą i mądrością, ciepło wewnętrzne, umiejętność przekazania bardzo trudnych wniosków w sposób pozytywny zmobilizował uczestników do pracy nad sobą, i co najważniejsze, pracy z widocznymi pozytywnymi efektami.

Bez wahania polecamy firmę INSPIRA jako rzetelnego, profesjonalnego partnera do wysokiej jakościowo współpracy. Z naszej strony rozpoczynamy z INSPIRĄ nowy projekt oceny 360 i mamy nadzieję, że będą kolejne!

OPINIA 6 – 360

Pani Ewa Zięcina wraz ze swoją firmą INSPIRA zostali zaproszeni do przeprowadzenia projektu oceny 360 stopni wśród naszej kadry managerskiej. Przed podjęciem tej decyzji miałam szczątkowe informacje o tym, jaką opinię na rynku ma firma i pani Ewa. Swoim profesjonalizmem, elastycznością, indywidualnym podejściem do klienta pani Ewa „wygrała” z firmami, które nawet nieco dłużej istnieją na rynku i wydają się mieć większe doświadczenie. Projekt był nowością w naszej firmie, nigdy wcześniej nie było oceny 360 prowadzonej przez dostawcę z zewnątrz. Biorąc to pod uwagę wymagał „więcej” niż tam gdzie funkcjonuje od lat. Pani Ewa okazała się tu niezastąpionym fachowcem, z dużą wiedzą, otwartą głową, umiejętnością słuchania i z sukcesem przeprowadziłyśmy ocenę.
To, co myślę wyróżnia panią Ewę na tle innych coachów czy konsultantów to niesamowita pokora i szacunek do drugiego człowieka w połączeniu z orientacją na wynik i efektywnością. Można by to ująć w takim podsumowaniu: Projekt był wielowątkowy, wieloczynnikowy, trudny, bo dotyczący tego, czego się boimy OCENY, a gdyby nie pani Ewa pewnie nie zobaczyłabym tych uśmiechniętych i zmotywowanych do poprawy swoich kompetencji managerów po opuszczaniu sali feedbackowej. Mistrzostwem jest tak przekazać „złą informację”, żeby człowiek bardziej skupił się na planie działań i poprawie niż rozpamiętywał w nieskończoność, że nie jest doskonały.
Dziękuję, że miałyśmy okazję razem to prowadzić i mam nadzieję, że ten projekt nie będzie naszym ostatnim!

OPINIA 5 – Coaching

Z Panią Ewą Zięciną pracowałam przez pół roku 2009 w ramach projektu Youth Business Poland Ogólnopolski Program Mentoringowy dla Młodych Przedsiębiorców. Wybrałam panią Ewa spośród kilkudziesięciu coachów dostępnych w programie. Prezentacja Pani Ewy wskazywała na osobę doświadczoną, profesjonalną a równocześnie niezwykle ciepłą, mądrą, tolerancyjną i pomocną.
Po okresie udanej współpracy mogę potwierdzić, ze była to bardzo dobra decyzja. Pani Ewa nie tylko uporządkowała moje działania biznesowe, ale również wpłynęła na mój osobisty rozwój. Pani Ewa dawała mi wsparcie w ważnych momentach mojej działalności: rozmowach z kluczowymi klientami, decyzjach nt. form współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi. W chwilach zwątpienia mobilizowała, dopingowała, w chwilach niewiary wzmacniała, w chwilach buntu uspakajała emocje, analizując sytuacje.
Dzięki współpracy rozwinęłam swoje umiejętności interpersonalne, komunikacyjne, nauczyłam się szukać nowych rozwiązań, spostrzegać problemy z różnych perspektyw. Nauczyłam się być „miękka dla ludzi, będąc twardą dla spraw”.Widzę, jaką przeszłam zmianę za co jestem bardzo wdzięczna pani Ewie.
Pragnę wyrazić wdzięczność zarówno Pani Ewie jak i Youth Business Poland, za taką możliwość rozwoju – było to dla mnie bardzo wartościowe.

OPINIA 4 – COACHING

Ewo, jeszcze raz bardzo dziękuję za Twoje nauki, jesteś NAJLEPSZA! Dziękuję za Twoją wiedzę, bystrość, mądrość, spostrzegawczość, otwartość, szczerość, życzliwość, determinację dzięki której naprawdę się zmieniłem. Abyś Ewo na zawsze pozostała taką niesamowitą osobą.

OPINIA 3 – SZKOLENIE

Ewa, chciałam napisać, że od czasu naszego Equipped’a jestem w nieustającym zachwycie dla Twojego profesjonalizmu, kompetencji trenerskich no i przede wszystkim coachingowych, zwłaszcza łączenia dużej wiedzy z umiejętnością jej przekazywania i nadawania struktury i porządku, a to wszystko w jakiejś takiej ogólnej przyjazności i fajnej atmosferze 🙂 Fajnie, że można całe życie spotykać na swojej drodze takich ludzi i tak wiele się od nich uczyć 🙂 Miałam ten zachwyt po szkoleniu, a teraz po teleklasie znowu mam, więc uznałam, że powinnaś wiedzieć, że jestem Twoją fanką 🙂

OPINIA 1 – coaching

Jestem bardzo zadowolona, z możliwości współpracy z Panią Ewą Zięcina. Bardzo wysoko oceniam wsparcie jakiego mi udzieliła w procesie rozwoju kompetencji zarówno osobistych jak i menedżerskich. Współpraca z Panią Ewą bardzo mobilizowała mnie do poszukiwania nowych, czasami niestandardowych rozwiązań, wprowadzania zmian oraz ewolucji zachowań.
W pełni doceniam profesjonalizm mojego coach’a – przewodnika. Profesjonalizm to ogromne zaangażowanie, wiedza psychologiczną, doświadczenie, wnikliwość, mądrość życiowa oraz empatia. Dzięki tym umiejętnościom i otwartej postawie mogłam ustalić a następnie osiągnąć postawione cele.
Skuteczność tego procesu to najlepsza rekomendacja współpracy.
Pragnę wyrazić wdzięczność zarówno Pani Ewie jak mojemu przełożonemu oraz Firmie, za taką możliwość rozwoju – był to dla mnie najlepszy prezent jaki mogłam otrzymać.

OPINIA 2 – Assessment i Development Centre

Z panią Ewą Zięciną współpracujemy od wielu lat. Głównym obszarem współpracy są sesje Assessment/Development Centre realizowane w trakcie procesów rekrutacyjnych oraz projektów wymagających oceny kompetencji menedżerskich i ustalenia działań rozwojowych. Procesy AC/DC przygotowywane i przeprowadzone przez firmę Inspira cechują się dużą dbałością o jakość narzędzi, szczegóły organizacyjne oraz motywację uczestników.
Z pełną odpowiedzialnością mogę polecić panią Ewę Zięcinę i jej firmę Inspira jako doświadczonego i profesjonalnego partnera biznesowego.

OPINIA 4 – Badanie satysfakcji pracowników

Firma Inspira prowadziła w naszej organizacji projekt badania satysfakcji. Z prawdziwą przyjemnością mogę stwierdzić, że dzięki profesjonalnemu podejściu wspartemu osobistym zaangażowaniem oraz elastycznością w działaniu współpraca układała się bardzo harmonijnie. Pani Ewa Zięcina zawsze wsłuchiwała się w potrzeby klienta i chętnie służyła swoim doświadczeniem oraz poszukiwała nowych rozwiązań, aby jej praca przyniosła jak największe korzyści. Wykazała rzadką umiejętność połączenia rzeczowego, konkretnego podejścia z wysoką kultura osobistą i szacunkiem do pracowników.

OPINIA 9 – Assessment i Development Centre

Chciałabym tą drogą serdecznie podziękować za profesjonalną współpracę w ramach procesu Development Centre dla uczestników III edycji Akademii.
Od pierwszego dnia współpracy wykazywała się Pani wysoką dbałością o klienta, elastycznością i otwarciem na zmiany, a także co bardzo cenię, wywiązywała się Pani z wszelkich ustaleń. Praca z Panią jak i z pozostałymi osobami zaproszonymi do tego procesu w roli asesorów, czyli była dla mnie prawdziwą przyjemnością.

Podsumowanie I edycji Programu Mentoringowego Związku Pracodawców Polska Miedź

Jak to się zaczęło…

 

Ewa Zięcina – Opiekun Merytoryczny Programu
Beata Staszków – Prezes Polskiego Związku Pracodawców Polska Miedź, Mentor

 

Ewa: Beatę poznałam w 2016 roku, podczas Programu Mentoringowego Fundacji Liderek Biznesu, działającego na rzecz większego udziału kobiet na stanowiskach zarządczych w Polsce. Ja pełniłam rolę Koordynatora Merytorycznego programu, Beata była Mentorem. Zwróciła moją uwagę otwartą głową, wieloma pomysłami i energią do działania.

Beata: Podobała mi się formuła Programu Mentoringowego. Styl prowadzenia Ewy łączył wiedzę, praktyczne doświadczenie i ciepłe podejście do ludzi. Już od pewnego czasu chodził mi po głowie pomysł na wprowadzenie mentoringu w naszym związku i pomyślałam, że z Ewą w roli prowadzącej to ma szanse powodzenia.

Ewa: Byłam przyjemnie zaskoczona, gdy Beata zaproponowała mi poprowadzenie Programu Mentoringowego w ZPPM. Jednocześnie miałam lekkie obawy, czy uda nam się wszystko zgrać, bo zaczynałyśmy budować od podstaw, a czasu było niewiele. Ale pasja Beaty była tak zaraźliwa, że wszelkie obawy szybko prysły i skoncentrowałyśmy się na tym, jak to zrobić.
Beata: Zastanawiałyśmy się na jaką skalę zrobić pierwszą edycję. Stawiałam na około dziesięć par i przyznam, że miałam wątpliwości, czy znajdzie się dziesięciu Mentorów, chętnych na poświęcenie pro bono swego czasu. Ewa podeszła do sprawy z dystansem, twierdząc, że jak zachęcę siedem osób, to i tak będzie świetnie. Zaczęliśmy komunikację najpierw nieformalnie, kontaktując się z osobami, które chętnie widziałabym w roli Mentorów, później uruchomiliśmy możliwość zgłaszania się Mentorów i Mentees przez naszą stronę internetową. Większość ludzi zareagowała z dużym entuzjazmem, część, nie ukrywam, lekko namawiałam. W efekcie zaczęliśmy program na skalę przekraczającą nasze wstępne założenia – z siedemnastoma parami mentoringowymi!

Ewa: To tylko pokazuje, że mentoring trafił w realną potrzebę ludzi. I pomogła zaraźliwa siła pasji Beaty!

Co się działo…

 

Głównym filarem mentoringu były, oczywiście, spotkania jeden na jeden Mentora z Mentee. Ale chcieliśmy zaoferować coś więcej, szczególnie Mentorom, którzy poświęcają swój czas pro – bono. Dlatego częścią programu były też warsztaty dla Uczestników. W tej edycji warsztaty dla Mentorów były nastawione głównie na wyposażenie ich w narzędzia do pracy rozwojowej z ludźmi. Odbyły się też warsztaty dla Mentees. Oprócz pozyskania nowej wiedzy, spotkania grupowe były okazją do lepszego poznania się i wymiany doświadczeń, co ludzie bardzo doceniali.

Jak uczestnicy ocenili program…

 

O jakości programu niech zaświadczą głosy samych głównych bohaterów, czyli Mentorów i Mentees. Poniżej przedstawiamy opinie z ankiety podsumowującej. Ankieta była anonimowa, odpowiedzi nie są powiązane z nazwiskami, tylko zebrane jako Osoba 1, Osoba 2 itd.

 

Na pytanie „Czy udział w programie był da Ciebie satysfakcjonujący?” odpowiedziało pozytywnie 100% Mentees i 91% Mentorów. W przypadku Mentorów 9% niezadowolonych to jeden głos i trzeba tu zauważyć, że zachodzi bardzo duże prawdopodobieństwo omyłkowego zaznaczenie odpowiedzi, ponieważ pozostałe wypowiedzi tej osoby są bardzo pozytywne i chce być mentorem w przyszłych edycjach!

 

Na pytanie „Proszę wymienić najmocniejsze Twoim zdaniem strony Programu Mentoringowego” często pojawiające się odpowiedzi to:
– wzrost motywacji do pracy i rozwoju
– nowe inspiracje
– wymiana wiedzy i doświadczeń
– poznanie nowych, wspaniałych ludzi, pełnych pasji i energii
– profesjonalnie zaprojektowany program

 

Uczestnicy doceniali też elastyczność i optymalne wymogi formalne, nie stanowiące dodatkowego obciążenia.

 

Piękne odpowiedzi pojawiły się na pytanie „Co sprawiło Pani/u największą osobistą satysfakcję w roli Mentora?”. Oto kilka z nich:

  • „Możliwość przekazania informacji o zagrożeniach i szansach młodemu człowiekowi, który staje przed podobnymi dylematami jak ja wcześniej. Satysfakcja z możliwości pomocy i zachęcenia Mentee do śmiałego planowania i podejmowania wyzwań.”
  • „Bardzo podobało mi się, że mentees rzeczywiście odkrywają nieco inną perspektywę w swoich relacjach z przełożonymi i kolegami z pracy. Jak mówili, program był dla niech odkryciem, że inni ludzie inaczej postrzegają te same sytuacje, zmotywowało ich to do poprawy komunikacji wewnątrz zespołów.”
  • „Kontakt z profesjonalistami w prowadzeniu mentoringu. Nowe osoby i nowe sposoby postępowania. Zmiana sposobu mojego postępowania – nie muszę ale mogę i chcę. Poznanie sposobu prowadzenia mentee. Kontakt z innymi mentorami”.

 

Z kolei Mentees na pytanie „Co sprawiło Pani/u największą satysfakcję w roli Mentee?” najbardziej doceniali konkretne efekty rozwojowe dla siebie i silne wsparcie mentorów. Oto przykładowe wypowiedzi:

  • „Największą satysfakcję i radość sprawiały mi realizacje kolejnych celów i każdy nawet maleńki krok we właściwym kierunku sprawiał mi ogromną przyjemność i oczywiście wsparcie Mentora, które odczuwałam na każdym etapie programu. Możliwość wymiany myśli, poglądów, pomysłów – nieocenione.”
  • „Praca nad słabymi stronami które wymagały przećwiczenia w konkretnych sytuacjach. Po zastosowaniu nabytych umiejętności efekty były zauważalne co bardzo cieszyło, ponieważ okazuje się że swoje zachowania można w znacznym stopniu zmienić.”
  • „Największą satysfakcję w roli metee sprawiły mi spotkania i rozmowy z mentorem, które pozwoliły na głębszą analizę obecnej i dalszej drogi w mojej karierze zawodowej a partnerska relacja zorientowana była na odkrywanie i rozwijanie mojego potencjału i rozwoju posiadanych talentów. Przede wszystkim pragnę podkreślić, że od mojego bardzo mądrego i doświadczonego Mentora otrzymałem duże wsparcie oraz obiektywne spojrzenie na mój dotychczasowy przebieg kariery zawodowej, pozwala mi to, na bardziej świadomą i usystematyzowaną realizację celów zarówno na płaszczyźnie zawodowej jak i osobistej. Uważam, że program mentoringowy daje dużą szansę na rozwój osobisty.”
Podsumowanie

 

Wysoka ocena Programu jest dla nas nagrodą za włożoną pracę i potwierdzeniem potrzeby tego typu wymiany wiedzy. Stanowi także zobowiązanie na przyszłość. Chcemy kontynuować program i czynić go lepszym z edycji na edycję.
Mentoring przynosi korzyści wszystkim zainteresowanym stronom: Mentees szybciej osiągają swoje cele, Mentorzy czerpią satysfakcję ze wspierania innych, organizacje zyskują bardziej świadomych i zaangażowanych pracowników. Mentoring buduje kulturę wzajemnej wymiany wiedzy i ciągłego uczenia się.

 

Na zakończenie chcę powiedzieć, że kończę tę edycję z dwiema głównymi refleksjami:

  • Po pierwsze zrealizowaliśmy coś, co przyniosło korzyści wielu ludziom i wierzę, że jest początkiem czegoś większego. Już myślimy o kolejnej edycji. Mam też nadzieję, że zainspirowaliśmy firmy zrzeszone w ZPPM do budowania wewnętrznych programów mentoringowych.
  • Po drugie, udział w programie był dla mnie prawdziwą przyjemnością z obcowania z grupą doskonałych specjalistów, przy tym skromnych, gotowych się uczyć i chętnie dzielących się z innymi wielką wiedzą i doświadczeniem.

 

Ewa Zięcina, czerwiec 2018

Co motywuje coachów?

4-5 października 2013 bardzo udana konferencja w łódzkim ICF. Inspirujące warsztaty. Przy okazji warsztatu na temat narzędzi diagnostycznych wykorzystywanych w coachingu, który miałam przyjemność prowadzić grupa 15 coachów wykonała test badający główne źródła swojej motywacji zawodowej. Dominujące orientacje to: Profesjonalizm, Autonomia i Styl życia. Traktując tę próbkę jako przybliżoną reprezentację środowiska* wynika z tego, że coachowie to środowisko ludzi wysoko ceniących sobie bycie bardzo dobrym fachowcem oraz niezależność i harmonię między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim pracą i życiem osobistym.

 

A co motywuje najmniej? Dosłownie zero wskazań (wśród najbardziej dominujących preferencji) zdobyły Przywództwo i Wyzwanie. Pokazuje to, że organizowanie i kierowanie pracą innych nie jest wartością samą w sobie, czyli coachom nie daje satysfakcji wspinanie się po szczeblach kariery menedżerskiej. Nie nakręca ich też praca w środowisku wymagającym przeciwstawiania się trudnościom, rywalizującym, nastawionym na sukces. Celem wykonania testów było poznanie narzędzia, a nie zebranie danych na temat środowiska. Żeby wyciągnąć rzetelne dane, trzeba spełnić surowsze zasady metodologiczne.

Ewa Zięcina, październik 2013

Ciągłe doskonalenie coachów – dobra wola czy konieczność?

Zawód coacha staje się w Polsce coraz bardziej popularny. Dostępność usług coachingowych jest znacznie większa niż parę lat temu. W ślad za wzrostem zainteresowania ze strony organizacji biznesowych oraz klientów indywidualnych rośnie ilość szkół i kursów kształcących coachów.  Warto zadać sobie pytanie, jak upowszechnienie tej metody wpływa na jakość coachingu? Czy standardy tego zawodu idą w górę?

 

Odpowiedź na powyższe pytania nie jest oczywista. Z jednej strony, następuje profesjonalizacja zawodu coacha, do czego na pewno przyczynia się większa świadomość klientów, którzy pytają o wykształcenie i certyfikaty. Z drugiej strony, na rynku jest wielu coachów wykształconych na podstawowym poziomie, którzy, szukając swego miejsca, coraz częściej podejmują pracę z klientami indywidualnymi, w sferze life-coachingu. To obszar delikatny, wymagający od coacha dużej świadomości siebie i umiejętności pracy z bardzo osobistymi tematami. Taki coaching ma istotne konsekwencje w życiu klienta. Wzrost tego zjawiska nasuwa pytanie o kwestię odpowiedzialności coachów, czyli świadomość swoich możliwości i ograniczeń. Świadomość, do jakich przypadków ich przygotowanie jest wystarczające, a gdzie powinni powiedzieć „Tego się nie podejmuję ”.

 

Coaching jest takim procesem, gdzie z założenia, coach nie podpowiada klientowi rozwiązań. Klient sam dokonuje wyborów. Zatem, coach po dobrym kursie teoretycznie nie powinien wyrządzić klientowi krzywdy. I jednocześnie, tematy, z którymi ludzie przychodzą na coaching bywają złożone, uwikłane w nie są inne osoby, dotyczą poważnych wyborów życiowych itd. I w takich przypadkach ukończenie bazowego kursu coachingu może nie być wystarczające. Wielkiego znaczenia nabiera wtedy samoświadomość coacha i rozumienie procesu zmiany. Wzrasta też rola znajomości zjawisk zachodzących w procesach interpersonalnych. Żeby to osiągnąć potrzeba więcej niż ukończyć kurs coachingu. Potrzebne jest dalsze doskonalenie, powtarzająca się pętla: praktyka, dalsze podnoszenie kompetencji, praktyka, dalsze podnoszenie kompetencji. W każdej profesji doskonalenie jest ważne, ale gdy stajemy się współodpowiedzialni za innych ludzi, staje się obowiązkiem. Szczególnie dotyczy to life-coachingu, ale nawet w coachingu biznesowym pojawiają się wątki bardzo osobiste, jak: wartości, marzenia, przekonania na temat swój i świata. Niezależnie od głównego tematu coachingu coachowie pracują z klientami na wielu wymiarach ich funkcjonowania – osobistym, zawodowym, interpersonalnym. Są blisko wewnętrznego świata klientów i towarzyszą ważnym przemianom. I to nakłada na nich odpowiedzialność za rozumienie zachodzących procesów i świadomość swoich możliwości i ograniczeń. Coachowie, którzy w miarę rozwijania praktyki, inwestują w rozwój własny, pracują na swój sukces, ponieważ odnoszą lepsze rezultaty i mają bardziej zadowolonych klientów. W ogólnym efekcie przyczyniają się też do wzrostu standardów i profesjonalizacji zawodu coacha.

Różnorodne korzenie coachów

 

Do tego zawodu trafiają zazwyczaj ludzie dojrzali, którzy przeszli już jakąś drogę zawodową. Najczęściej reprezentowane środowiska to byli menedżerowie, psycholodzy, trenerzy, konsultanci. Osoby z bardzo różnym wykształceniem – zarządczym, marketingowym, finansowym, technicznym, psychologicznym i wieloma innymi. Każdy coach w jakimś stopniu wykorzystuje w pracy swoją wiedzę, doświadczenie, bazę pojęciową. Różnorodność drogi zawodowej jest wielkim bogactwem, z którego czerpią przede wszystkim klienci, którzy mają możliwość wyboru coacha pasującego do jego potrzeb, ale całe środowisko coachingowe, bo to daje możliwość wymiany doświadczeń i poszerzania perspektyw. Nie ma jednego wzorca, idealnego wykształcenia i drogi zawodowej, która zagwarantuje, że coach odniesie sukces, czyli klienci będą zadowoleni z rezultatów i będzie chętnie zapraszany do współpracy. Co zatem sprawia, że zupełnie niezależnie od posiadanego wykształcenia i zawodu jedni staną się wysoko cenionymi przez klientów coachami a inni osiągną przeciętny poziom?

Ciągły rozwój własny jako warunek sukcesu coacha

 

I tu stajemy przed kwestią rozwijania swoich kompetencji w miarę nabywania praktyki. Wydaje się ona kluczowa dla osiągnięcia sukcesu, ale wcale nie jest taka oczywista dla wszystkich. Mnóstwo ludzi w tym zawodzie ma naturalną potrzebę rozwoju. Chcą i lubią się uczyć. Jednak można spotkać się również z postawą typu: „skończyłem kurs i mam poczucie, że jestem w pełni wyposażony do pracy, nie potrzebuję nic więcej”. Ta część coachów kompletnie nie ma świadomości, że w specyfikę tej profesji jest wpisany ciągły rozwój własny. Jest to odzwierciedlone w wymaganiach międzynarodowej organizacji zrzeszającej coachów i tworzącej standardy tego zawodu. International Coach Federation wymaga, aby coachowie odbyli co najmniej 40 godzin szkoleń własnych w ciągu 3 lat. To minimum niezbędne dla przedłużenia certyfikatu. Ale nie tylko o wymogi formalne tu chodzi. Coach, który poprzestaje na ukończeniu podstawowego szkolenia jest jak uczeń, który…. kończy szkołę na podstawówce. W miarę rozwoju praktyki i zdobywania nowych doświadczeń wzrasta świadomość ograniczeń i pojawiają się nowe wyzwania. Rozwój kompetencji coachingowych można porównać do wędrówki po górach – gdy już osiągniemy jeden szczyt, pojawia się kolejny. Stopniowo wspinamy się wyżej, widzimy szerzej, chodzimy pewniej. Nabycie nowej wiedzy i przełożenie jej na własną praktykę jest jak zdobycie kolejnego szczytu. Pozwala widzieć jeszcze szerzej, chodzić jeszcze pewniej ….. aż do momentu, kiedy zobaczymy przed sobą kolejny szczyt….

Dwie drogi rozwijania kompetencji coachingowych

 

Jedna droga doskonalenia to rozwijanie warsztatu, czyli poznawanie nowych technik i uzyskiwanie biegłości w posługiwaniu się nimi. Ale śmiem twierdzić, że nawet najbardziej wypakowana skrzynka z super nowoczesnymi narzędziami i błyskotliwe korzystanie z nich nie czyni super coacha. Inwestowanie w same techniki to ślepa uliczka, na końcu której mieszka coach – sztukmistrz a nie coach – czarodziej. Co zatem robi różnicę między coachem przeciętnym a bardzo dobrym? Uważam, że jednym z najważniejszych czynników, który wyróżnia top coachów jest umiejętność spojrzenia z boku na to, co robią. Dobrzy coachowie mają świadomość swego indywidualnego stylu, umiejętność całościowego spojrzenia na proces, który prowadzą i rozumienie tego co się dzieje na poszczególnych etapach. Rozwijają zdolność do refleksji, potrafią spojrzeć z dystansu na to co robią, rozumieją jaki wpływ wywierają swoimi interwencjami. Używają technik i narzędzi w świadomy sposób. To właśnie świadomość tego, co się dzieje w trakcie procesu i tego, jak coach tym co robi wpływa na dynamikę procesu, nadaje coachingowi nowy, głębszy wymiar.

…Im bardziej coach jest świadomy siebie i procesu, tym bardziej jest efektywny…

 

W ofercie dla praktykujących coachów przeważają szkolenia narzędziowe, przybliżające różne modele pracy i nowe techniki. Znacznie mniej jest programów dedykowanych rozwojowi samoświadomości i lepszemu rozumieniu dynamiki procesu. Tym większego znaczenia nabiera korzystanie z superwizji, mentor coachingu, tworzenie grup wzajemnej wymiany i wsparcia. Dla niektórych osób doskonałą metodą na lepsze poznanie siebie i swego stylu może być również udział w treningu interpersonalnym. W tym zawodzie rola feedbacku na temat swego stylu komunikacji, klimatu prowadzonych sesji, stosowania w praktyce zasad relacji coachingowej itp. jest nieoceniona, ponieważ jest to zawód uprawiany „jeden na jeden”. Nikt nie jest w stanie spojrzeć na siebie obiektywnie, poza własnymi schematami. Superwizja czy inne formy rozwoju samoświadomości są niezbędne do rozpoznania swoich atutów, ograniczeń, typowych wzorców zachowań. Pracując z ludźmi warto wiedzieć, że psychologia ma wiele do zaoferowania w temacie rozumienia procesu zmiany i zjawisk zachodzących w relacji klient-coach. Wracając do różnorodnych korzeni coachów, warto, aby coachowie wywodzący się z obszarów, w których te zagadnienia nie były poruszane, uzupełnili swoją wiedzę na ten temat. Wiedza na temat mechanizmów zmiany i relacji interpersonalnych pozwala coachom na złapanie dystansu do pracy, lepsze rozumienie tego, co się dzieje, a w konsekwencji – większą pewność siebie i bardziej efektywną pracę. Mamy na rynku wiele lektur w przystępny sposób przybliżających te tematy. Elementy te obecne są też w szkoleniach dla praktykujących coachów, których celem jest podnoszenie świadomości siebie samego i procesu.

Odpowiedzialność coachów za własny rozwój

 

Podsumowując, coachowie będą tym skuteczniej pomagać klientom im większą będą mieli wiedzę na temat tego, jakie zjawiska zachodzą w procesie i w relacji klient – coach i im większą będą mieli świadomość tego, jaki proces pobudzają swoimi interwencjami, jakim klientom i jakim tematom ich styl służy najbardziej, a gdzie ma swoje ograniczenia. Chcąc tego, czy nie, wchodząc do tego zawodu biorą odpowiedzialność za rozwijanie nie tylko klientów, ale też siebie samych. Im głębiej wchodzimy w osobisty świat klienta, tym większa odpowiedzialność coacha. Zatem, integralną częścią rozwoju coacha powinno być rozwijanie autorefleksji, samoświadomości i rozumienia zjawisk zachodzących w relacjach interpersonalnych. To coś więcej niż poznanie modeli i technik pracy. I nie da się tego nauczyć jeden raz na zawsze, bo w miarę zdobywania doświadczenia odkrywają się nowe obszary. Gdy zdobędziemy jeden szczyt, na naszej drodze pojawia się kolejny. Stąd konieczność kontynuowania nauki. Szkoły kształcące coachów powinny nie tylko wyposażać kursantów w wiedzę i narzędzia, ale wziąć na siebie odpowiedzialność za zaszczepianie idei ciągłego rozwoju.

 

Ewa Zięcina, publikacja „Nowoczesna Firma”, styczeń 2012

Coaching wewnętrzny

Tematem tego artykułu jest coaching wewnętrzny. Przedstawiam rozmowy z kilkoma osobami z różnych organizacji, które zechciały podzielić się swoim doświadczeniem i przemyśleniami. Łączą ich dwie rzeczy – praktyka w stosowaniu coachingu wewnętrznego w organizacjach i silne przekonanie, że jest to wartościowe narzędzie. Różni – czas, od kiedy coaching wewnętrzny jest stosowany w firmach, w których pracują, a co za tym idzie – skala stosowania coachingu. Bardzo ciekawe jest przyjrzenie się, w jaki sposób zjawisko coachingu wewnętrznego rozwija się z pojedynczych procesów do narzędzia stosowanego systemowo w organizacji. Jakie wyzwania stoją na początku, gdy organizacja dopiero uczy się, czym jest coaching, a jakie później, gdy jest to powszechnie używana metoda.

Przypadek 1: Coaching rozwojowy stosowany w organizacji od 5 lat.

 

Wyzwania: wprowadzenie standardów jakości i rozwój coachów wewnętrznych. Rozmowa z Anną Brulińską Gierycz z ING Bank Śląski Menedżerem ds. rozwoju i szkoleń. Anna odpowiedzialna jest za procesy rozwojowe, takie jak program rozwojowy dla talentów, programy rozwojowe zwiększające efektywność menedżerską, wspierające procesy zmiany w obszarach, programy szkoleń, ścieżki kariery, mentoring, coaching rozwojowy i kompetencyjny (stworzony na potrzeby Banku Śląskiego), badanie kultury organizacyjnej i oceny okresowe. Zdobywała doświadczenie w marketingu i HR w różnych instytucjach finansowych.

 

Ewa Zięcina: Jak wygląda coaching wewnętrzny w waszej organizacji?

Anna Brulińska: Udało nam się rozpowszechnić w organizacji coaching jako metodę rozwojową. Jest powszechnie znany jako narzędzie rozwojowe i dobrze kojarzony. Zaczynaliśmy 5 lat temu z kilkoma wyszkolonymi coachami. Początkowo stosowaliśmy coaching dla najbardziej utalentowanych osób. Obecnie mamy około 30 coachów wewnętrznych i stosujemy go powszechnie dla menedżerów i pracowników. Zapotrzebowanie na coaching ciągle wzrasta. W tym roku aż około 300 osób po rozmowach rocznych w swoich celach wpisało coaching jako metodę rozwoju.

 

EZ: Kiedy stosujecie coaching wewnętrzny, a kiedy sięgacie po coachów zewnętrznych?

AB: Coachów zewnętrznych zatrudniamy do procesów dla pracowników na wyższych szczeblach stanowiskowych od dyrektora departamentu w górę. Wynika to z faktu, iż łatwiej im znaleźć płaszczyznę porozumienia oraz zbudować autorytet. Drugi rodzaj sytuacji, do których angażujemy coachów zewnętrznych to problemy szczególnie trudne lub delikatnej natury. W pozostałych przypadkach, dla osób na szczeblu menedżerów liniowych i specjalistów angażujemy coachów wewnętrznych.

 

EZ: Kto pełni rolę coachów wewnętrznych?

AB: Coachami wewnętrznymi są u nas pracownicy HR oraz menedżerowie z części biznesowej firmy. Zapraszamy do tej roli osoby, które wyróżniają się empatią, dojrzałością, umiejętnością słuchania oraz chęcią do inspirowania innych. Duża część osób, które ukończyły program rozwoju talentów została coachami wewnętrznymi. Zainteresowanie jest bardzo duże. Coraz więcej dojrzałych menedżerów z wysokich stanowisk menedżerskich z części biznesowej banku zgłasza swoje zainteresowanie pełnieniem tej roli, widząc coaching jako kolejny etap na swojej drodze rozwoju. Co ciekawe, przeważają kobiety.

 

EZ: Jak pracownicy są przygotowywani do pełnienia roli coachów?

AB: Kandydaci na coachów wewnętrznych przechodzą szkolenia w wybranej szkole coachingowej. Większość podejmuje się roli coacha po szkoleniu. Jednak ukończenie szkolenia nie jest równoznaczne z zostaniem coachem. Na szkoleniu ludzie doświadczają próbki intensywności bliskiej relacji z drugim człowiekiem, jaka zachodzi w coachingu i niektóre osoby stwierdzają, że to nie dla nich. Zdarza się, że osoba po ukończeniu kursu mówi: „Bardzo dużo się nauczyłam i na pewno będę te umiejętności wykorzystywać w swojej pracy, ale czuję, że na prowadzenie procesów coachingowych jeszcze dla mnie za wcześnie.” Szanujemy taką postawę i nie przymuszamy do prowadzenia procesów. Oznacza to, że osoba ma dużą samoświadomość i zna swoje ograniczenia. Umiejętności wyniesione ze szkolenia zaprocentują w tym, że wzbogacą jej podejście do pracowników i warsztat menedżerski. Coaching jest delikatnym narzędziem. Dotyka osobistych sfer człowieka. Często trzeba radzić sobie z intensywnymi emocjami. Stosowany niewłaściwie może przynieść więcej szkody niż pożytku.

 

EZ: Czym się charakteryzuje coaching wewnętrzny?

AB: Jeśli chodzi o sam przebieg procesów, nie różni się od coachingów zewnętrznych. Stosujemy taką samą procedurę. Klient spotyka się z dwoma coachami i sam dokonuje wyboru, z kim chce pracować. Na początku coachingu odbywa się spotkanie z przełożonym i wspólnie ustalane są cele rozwojowe. Obowiązują takie same zasady poufności procesów.

 

EZ: Co jest specyficzne w coachingu wewnętrznym? Czy są jakieś obszary, których coach musi być szczególnie mocno świadom, coś, na co musi uważać?

AB: Bardzo ważną umiejętnością jest zachowanie obiektywności. Coach wewnętrzny zna całe tło problemów, konkretnych ludzi, o których mówi klient, zależności, ma wiedzę na temat zdarzeń, które się wydarzyły. Często ma swoje poglądy i sympatie. Bardzo ważne jest, żeby umiał oderwać się od tego wszystkiego i zachować obiektywizm. Niełatwe jest też budowanie zaufania. W przypadku coachingu wewnętrznego szczególnie ważna jest dyskrecja i poufność procesu.

 

EZ: Jakie benefity dla organizacji przynosi stosowanie coachingu wewnętrznego?

AB: Coaching wewnętrzny buduje podejście rozwojowe do pracowników w organizacji. Dużą rolę odgrywają tu menedżerowie z wyższych szczebli zarządzania z części biznesowej, którzy pełniąc rolę coachów wewnętrznych stają się ambasadorami podejścia rozwojowego. Sami stają się bardziej ukierunkowani na ludzi, bardziej dbają o rozwój podwładnych. Swoim własnym przykładem pokazują, że w zarządzaniu rozwijanie ludzi jest ważne, że nie jest to jedynie pusty frazes. W pewnym sensie modelują zachowanie innych menedżerów. Dzięki temu możliwe jest pełne wykorzystanie potencjału pracowników poprzez promowanie partnerskiego stylu zarządzania, w którym menedżer pozostawia podwładnemu swobodę, towarzyszy mu i wspiera go w samodzielnym podejmowaniu decyzji zamiast dyrektywnie zlecać zadania. Z drugiej strony pracownicy doceniają taki styl pracy, który pozwala im na realizację własnych pomysłów. Coaching jest też okazją do budowania networkingu w organizacji, zbliża ludzi. Zdarza się, że coaching się kończy, a bliska relacja zostaje. Osoby ufają sobie, wymieniają się doświadczeniami, czasem relacja coachingowa przeradza się w nieformalny mentoring. To jest duża wartość, ponieważ jesteśmy ogromną organizacją. Ludzie często nie wiedzą, czym zajmuje się inna część banku, widzą tylko swój wycinek. Coaching z osobą, która jest zupełnie z innej części organizacji, czasem tak dalekiej, że jakby z innego świata bardzo rozszerza perspektywy, pozwala lepiej zrozumieć różne, czasem sprzeczne cele, zmienia spojrzenie na problemy i ograniczenia. Można powiedzieć, że coaching pomaga w budowaniu relacji pomiędzy różnymi departamentami i promowania postawy otwartej na całą organizację, a nie tylko swój dział.

 

EZ: Jakie następne kroki?

AB: Teraz chcemy usystematyzować procesy i wprowadzić standardy jakości. Zaczynamy odopracowania standardów kształcenia coachów. Chcemy opracować kryteria wyboru szkół. Zamierzamy też bardziej monitorować procesy: mierzyć efektywność, monitorować aktywność coachów. Drugi obszar to rekrutacja i rozwój coachów wewnętrznych. Planujemy stworzenie forum do wymiany doświadczeń, najlepszych praktyk, wzajemnego wspierania się. Chcemy też stworzyć coachom możliwość superwizowania swojej pracy.

 

Przypadek 2: Coaching rozwojowy stosowany w organizacji od 1,5 roku.

 

Wyzwania: w obliczu rosnących wyzwań rynkowych wprowadzenie nowoczesnych i skutecznych metod pracy oraz poprawa efektywności rozmów ze współpracownikami dla menedżerów. Rozmowa z Bogusławą Skupin z Aviva. Bogusława pełni funkcję koordynatora szkoleń – coacha. Do jej obowiązków oprócz nadzoru, organizacji i prowadzenia szkoleń należą również superwizje i konsultacje oraz wsparcie procesu szkoleń i wdrożeń w strukturach sprzedaży.

 

Ewa Zięcina: Od czego rozpoczęliście wdrażanie coachingu wewnętrznego w swojej organizacji?

Bogusława Skupin: Zaczęliśmy 1,5 roku temu od przeszkolenia prawie całego działu szkoleń i wybranych trenerów wewnętrznych. Skończyliśmy podstawową szkołę coachingu, i sami mieliśmy okazję doświadczyć czym jest coaching. W różnych publikacjach wewnętrznych przedstawialiśmy ideę coachingu rozwojowego i zaczęliśmy prowadzić wewnętrzne procesy coachingowe. Naszym dużym zadaniem jest popularyzowanie znaczenia coachingu rozwojowego, bo choć słowo coaching w organizacji funkcjonuje od wielu lat, to do tej pory istniało w ujęciu sprzedażowym, jako wspólne wizyty kierownika z przedstawicielem u klienta w terenie bądź w pojęciu menedżera obserwującego pracę swego pracownika. I do tej pory w powszechnym rozumieniu tak się kojarzy. Stąd wielka rola komunikacji i praktycznego zapoznawana ludzi z podejściem coachingu rozwojowego. Czworo z nas doskonaliło się dalej by ukończyć całą szkołę coachingu. Następnym krokiem było wyjście z propozycją do kadry zarządzającej i pokazanie korzyści, jakie ta metoda przynosi organizacji. My już doświadczyliśmy tego, że coaching to bardzo skuteczna metoda pomocy sobie innym. Mieliśmy świadomość, że chcemy zacząć od góry i działać kaskadowo. W pierwszym rzędzie chcieliśmy zarazić coachingiem menedżerów wysokiego szczebla. Rozumowaliśmy tak: jeśli oni poczują korzyści, swoje pozytywne nastawienie przekażą innym. Bez ich zrozumienia i wsparcia wdrożenie coachingu nie uda się nawet przy najbardziej zapalonej garstce ,,wewnętrznych prekursorów”. Zatem, część dyrektorów przeszła podstawowe szkolenie coachingowe, żeby dobrze poznać, na czym polega ta metoda. Kurs podstawowy był nagrodą dla dyrektorów, którzy byli moderatorami i dzielili się swoją wiedzą i doświadczeniami z innymi w ramach jednego z cykli warsztatowych szkoleń, jakie firma dostarcza dla swoje kadry w ramach dbałości o rozwój. Kolejna grupa dyrektorów została nagrodzona za wyniki uzyskane w rankingu jaki funkcjonuje w Avivie i zaproszona do udziału w szkoleniu ,,Premium Leadership”. To innowacyjne szkolenie pozwoliło spojrzeć na siebie, swoje działania menedżerskie i wyznaczane sobie cele z innej perspektywy. W ramach tego szkolenia oferowaliśmy też możliwość skorzystania z indywidualnych sesji coachingowych. Na początek zaoferowaliśmy możliwość skorzystania z 3 sesji najlepszym dyrektorom, którzy brali udział w tym szkoleniu. Na siedmiu uczestników z coachingu skorzystało trzech. Uważam, że jak na początek wdrażania nowej idei, to dobry wynik. Odbieram to tak, że skorzystały osoby, które były na to gotowe. Wierzę, że teraz kiedy nasi dyrektorzy struktur i dyrektorzy handlowi poznali coaching poprzez własne szkolenia i osobiste skorzystanie z procesów coachingu, będą aktywnie promować tę metodę w organizacji. Nasi menedżerowie w ostatnim okresie korzystają z warsztatu prowadzenia rozmów ze swoimi współpracownikami, w którym zapoznajemy ich z prostym modelem prowadzenia coachingu. Wykorzystujemy naszą wiedzę i praktykę, aby promować i dostarczać to, co najlepsze na rynku.

 

EZ: Kto pełni rolę coachów?

BS: Procesy coachingowe prowadzą osoby, które ukończyły pełne szkolenie coachingowe i praktykują coaching. W tej chwili mamy kilka takich osób. Kolejne dwie osoby są po kursie i przymierzają się do egzaminu. Paru kolegów jest w tej chwili na różnych etapach swojej drogi coachigowej – bowiem samodoskonalenie oraz praktyka to moim zdaniem obowiązek każdego kto chce zajmować się coachingiem. Także kadra coachów wewnętrznych ciągle rośnie. Możemy być więc bardziej dostępni. Wpływa to także na jakość przygotowywanych przez nas programów, ponieważ sami podlegamy superwizji i wraz ze wzrostem praktyki zdobywamy nowe doświadczenie. Po prostu ciągle się doskonalimy.

 

EZ: Kto jest klientem wewnętrznych procesów coachingowych i jaką drogą zgłaszają się na coaching?

BS: Klientami są menedżerowie wyższego i niższego szczebla oraz trenerzy. Działamy w ten sposób, że coachowie wychodzą z ofertą, a potrzebujący klienci sami się zgłaszają. Po zdaniu egzaminu mój bezpośredni przełożony napisał maila do wszystkich dyrektorów, że ukończyłam CoachWise, licencjonowany program ICF przygotowujący mnie do pracy w charakterze coacha. Informował również, że powierza mi dodatkowe zajęcie – właśnie prowadzenie sesji coachingowych. W naszych firmowych materiałach pojawiają się informacje poszerzające wiedzę na temat coachingu i możliwości skorzystania z niego. Jesteśmy do dyspozycji osób, które są zainteresowane tą formą rozwoju i chcą skorzystać ze wsparcia coacha. Ludzie zgłaszają się w momentach, kiedy są gotowi, czasem nawet parę miesięcy po otrzymaniu oferty. Oprócz tego systematycznie pracuję coachingowo z poszczególnymi strukturami sprzedażowymi. W jednej ze struktur prowadziłam indywidualne coachingi ze wszystkimi siedmioma menedżerami na temat wartości indywidualnych, osiągania wyższej skuteczności w pracy, umiejętności stawiania sobie celów, otwartości i lepszego przygotowania się na zmiany. Kolejnym krokiem będzie coaching zespołowy na temat wypracowania wartości grupowych. To będzie zupełna nowość, która powstała w odpowiedzi na potrzeby moich klientów korporacyjnych.

 

EZ: Jakie problemy ludzie zazwyczaj przynoszą na coaching?

BS: Z młodymi menedżerami pracujemy często nad ich umiejętnościami przywódczymi i wyzwaniami związanymi ze zwiększeniem zespołu sprzedażowego. W przypadku dojrzałych menedżerów, którzy pracują w sprzedaży po 12 – 15 lat stałym tematem jest motywacja ich samych i podległych pracowników. Pracujemy nad tym, co zrobić, żeby wykrzesać na nowo zapał i zaangażowanie, jak być skuteczniejszym w znajdowaniu obszarów współpracy, jak znaleźć balans pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, jak stworzyć harmonię pomiędzy potrzebami licznych stron – ,, ja –korporacja – współpracownicy – klienci”.

 

EZ: Czy zauważasz jakieś rzeczy specyficzne dla coachingu wewnętrznego?

BS: W coachingu wewnętrznym obowiązuje wiele zasad, ale dla mnie dwie najważniejsze to: Zaufanie i Partnerstwo. Wydaje mi się, że coach wewnętrzny musi włożyć naprawdę dużo wysiłku w to, żeby ludzi przekonać, że je respektuje. Dla mnie na początku największym wyzwaniem było, jak pozyskać zaufanie – które tu oznacza CAŁKOWITĄ TAJEMNICĘ. Napisałam jasny komunikat, że choć pracujemy w jednej firmie i jesteśmy razem w różnych sytuacjach zawodowych, to nie przenoszę nic do relacji coachingowej i z mojej strony nic nie wyjdzie na zewnątrz. Dodatkowo, dogłębnie omawiam to na pierwszej sesji. Mamy nawet taki symboliczny gest – zamykanie drzwi pokoju, w którym prowadzimy sesję na klucz. Ten klucz symbolizuje, że po zakończeniu sesji, cała treść rozmów nie wychodzi na zewnątrz, zostaje między nami. Wyzwaniem jest też Partnerstwo. Zdarza mi się pracować coachingowo z ludźmi, którzy w sytuacjach zawodowych w jakimś stopniu mi podlegają. Bardzo ważne jest, żeby stworzyć taki klimat, że w czasie coachingu relacja jest równa, nie ma wyżej i niżej. Coach wewnętrzny musi się tu wykazać dużą czujnością, uwagą i dojrzałością. Atutem coacha wewnętrznego jest znajomość branży. Kiedyś uważałam, że coach zewnętrzny, który nie wywodzi się z tej branży, co jego klienci, nie może skutecznie pomagać. Po szkoleniu zmieniłam swoje podejście i widzę, że znajomość branży absolutnie nie jest najważniejszym atutem coacha, a w niektórych przypadkach może nawet stanowić ograniczenie. Niemniej, w wielu momentach wiedza o strukturze pracy, specyfice branży, realiach pracy klienta bywa bardzo pomocna.

 

EZ: Jakie korzyści dla firmy przynosi coaching wewnętrzny?

BS: Nieocenioną korzyścią jest rozwój pracowników. Jest to metoda na zatrzymanie najlepszych pracowników w firmie, ponieważ kiedy ludzie realizują cele firmy, ale też sami się rozwijają, mają wewnętrzną motywację, żeby być w organizacji i pracować z zaangażowaniem. Powiedziałabym też, że podejście coachingowe wnosi lekkość w pracę menedżerów. W sprzedaży bardzo ważne są liczby. Ale kiedy spotkania z pracownikami zamieniają się w ciągłe rozmowy o liczbach, robi się ciężka, odhumanizowana atmosfera. Coaching wnosi w relację ludzkie emocje i wartości. Liczby nadal są ważne, ale pracownik czuje, że liczy się też jego wnętrze – zadowolenie i satysfakcja. To przywraca lekkość, wnosi nowy wymiar w relację. Ludzie są zwyczajnie bardziej zadowoleni, bo coaching buduje spójność biznesową i prywatną. Coaching wpływa na postawy, zaangażowanie, motywację, a w konsekwencji na wyniki firmy. Pieniądze wydane na szkolenia i promowanie coachingu zwracają się zwielokrotnione w zyskach. Ludzie korporacji ,,dostają skrzydeł” a to jest sprzymierzeńcem zmian.

 

EZ: Jakie wyzwania na przyszłość?

BS: Coaching to ,,młody system pracy i rozwoju ” i w mojej firmie jest na początkowym etapie. Żeby pomyślnie przeszedł w bardziej dojrzałą fazę, bardzo ważne jest poparcie kadry zarządzającej. Ciągle pracujemy też nad budowaniem zaufania wśród współpracowników dla tej metody wsparcia w rozwoju, do wprowadzania nowych praktyk, świeżych zachowań i patrzenia z różnych perspektyw. A moim osobistym wyzwaniem na najbliższy czas jest poprowadzenie coachingu zespołowego na temat wartości. Termin już mam wyznaczony! Bowiem, jak mówi sentencja ,,Życie to nie problem do rozwiązania, lecz przygoda do przeżycia…”

 

Przypadek 3: Pierwsze kroki w coachingu wewnętrznym.

 

Wyzwania: wprowadzenie coachingu jako stałego elementu programów rozwojowych i zwiększenie świadomości pracowników, czym jest coaching. Rozmowa z Katarzyną Biernacką – specjalistką ds. programów rozwojowych w firmie ubezpieczeniowej. Katarzyna od początku swojej kariery związana jest z obszarem HR. Zanim trafiła do korporacji, doświadczenie zdobywała w firmach doradczych. Odpowiedzialna jest za realizację projektów rozwojowych, takich jak rozwój przywództwa, programy rozwoju talentów oraz wspieranie kultury organizacyjnej i zaangażowania Pracowników.

 

Ewa Zięcina: Kiedy sięgacie po coaching wewnętrzny?

Katarzyna Biernacka: Na ten moment nie mamy coachingu wewnętrznego ujętego w konkretne ramy czy system, jesteśmy dopiero przed stworzeniem polityki. Można powiedzieć, że metoda kiełkuje od podstaw, okazuje się, że Pracownicy sami wskazują na taką potrzebę. Często chcieliby porozmawiać z kimś jeszcze, oprócz swojego przełożonego. Jesteśmy młodą organizacją, pełną młodych talentów, którzy często posiadają potrzebę określenia swego potencjału i wsparcia w wyborze i zaplanowaniu drogi dalszej kariery. Wsparcia wymagają również młodzi menadżerowie, którzy zdobywają liderskie doświadczenia i dynamicznie się rozwijają. Coaching jest tutaj idealną odpowiedzią.

 

EZ: Jakie benefity dla organizacji przynosi coaching wewnętrzny?

KB: Beneficjentem jest cała organizacja. Firma ponosi małe koszty, Pracownicy się rozwijają, coachowie mają satysfakcję z wykonywania ciekawej pracy, a Klienci są zadowoleni z lepszej obsługi. Coaching kształtuje też kulturę firmy, czyniąc ją bardziej ukierunkowaną na rozwój i wnosząc większy stopień partnerstwa i wzajemnego zaufania w relacje między ludźmi. Przy niewielkich nakładach finansowych coaching wewnętrzny w bardzo dużym stopniu przyczynia się do poprawy zmotywowania i efektywności kadry, co w efekcie, znajduje odzwierciedlenie w wynikach.

 

EZ: Jaką przewagę mają coachowie wewnętrzni nad zewnętrznymi?

KB: Tu nie ma prostej odpowiedzi. Dużym plusem jest znajomość specyfiki firmy. Coachowie pracują w tych samych realiach, zatem doskonale rozumieją, o czym klient mówi. Chociaż, z drugiej strony, znajomość systemu może okazać się przeszkodą w poszukiwaniu nowych, twórczych rozwiązań. Istnieje zagrożenie, że coach tak bardzo utożsami się z postrzeganiem problemu przez klienta, że nie będzie w stanie mu pomóc znaleźć rozwiązania. Klienci często zgłaszają się w momentach, gdy nie widzą wyjścia z sytuacji. Coach, który za bardzo przyjmie percepcję klienta, nie będzie w stanie pomóc w znalezieniu rozwiązania i wspólnie będą tkwili w poczuciu beznadziejności.

 

EZ: Co jest trudne w roli coacha wewnętrznego?

KB: Często natykamy się na konflikt dwóch ról – coacha i HRowca. Na przykład pracownik zwierza się z jakiegoś problemu, który dotyczy też innych pracowników. Jako HRowiec miałabym ochotę podjąć pewne konkretne działania, żeby rozwiązać sprawę. Jako coacha obowiązuje mnie zasada zaufania i nie mogę wynosić tej sprawy poza relację z klientem. Mogę tylko pracować nad tym, co mój klient sam może zrobić w tej sytuacji, a nie zajmować się innymi ludźmi. Jako HRowiec mam związane ręce. Trudne bywają też sytuacje, kiedy wiem więcej o kontekście problemu, z którym boryka się Pracownik lub o planowanych działaniach w tym temacie, a nie mogę tej wiedzy użyć w relacji coachingowej, bo wtedy naruszyłabym zasadę lojalności wobec firmy.

 

EZ: Kto może zostać coachem wewnętrznym?

KB: Uważam, że najważniejsze są predyspozycje osobowościowe. To musi być osoba bardzo zorientowana na ludzi. Potrzebne jest zainteresowanie drugim człowiekiem, umiejętność skupienia uwagi na nim, na tym co go motywuje i jakie ma potrzeby.

 

EZ: Jakie są ograniczenia związane z tą rolą?

KB: Na pewno menedżerowie nie mogą coachować swoich podwładnych i niewskazane są relacje coachingowe między osobami, które się dobrze znają lub dużo ze sobą współpracują.

 

EZ: Pierwsze kroki macie już za sobą. Jakie plany na przyszłość?

KB: Celem z pewnością jest promocja coachingu wewnętrznego jako stałego i rozszerzonego elementu programów rozwoju talentów i ścieżek kariery. Coaching jako zaplanowany proces, a nie spontaniczne działanie. Myślimy też o wykorzystaniu coachingu we wdrożeniu celów szkoleniowych. Często ludzie wracający ze szkoleń są uskrzydleni, mają energię i napęd do zmian, a z biegiem czasu energia stopniowo siada i wszystko powraca na stare tory. Myślę, że gdyby po szkoleniu pracownik miał okazję spotkać się z coachem i podzielić się swoimi celami, albo przynajmniej jednym, najważniejszym oraz zobowiązał się do podjęcia pewnych działań w tym kierunku, pozwoliłoby to utrzymać dłużej mobilizację. Szansa, że osiągnie cele ustanowione po szkoleniu, a nie zrezygnuje po drodze byłaby znacznie większa.

 

Ewa Zięcina, publikacja „Newsletter CoachWise”, 2009

Chcesz dobrego pracownika? Starannie go wybierz!

Wybrane metody oceny kompetencji pracowników.

 

Jakie narzędzia są pomocne w podjęciu dobrej decyzji przy rekrutowaniu pracowników? Jakimi narzędziami możemy wesprzeć programy rozwojowe? Kiedy stosować jakie narzędzia? Na co zwracać uwagę, żeby uzyskać maksymalną trafność?

 

Rynek oferuje wiele ciekawych metod wspomagających Działy HR w procesach oceny i rozwijania kompetencji pracowników. W artykule omówimy kilka z nich, wskażemy najpraktyczniejsze zastosowania oraz podpowiemy, na co zwracać uwagę, aby przyniosły maksymalną korzyść.

Assessment Centre

 

Ta metoda ma najwyższy wskaźnik trafności prognostycznej pośród różnych metod selekcji kandydatów. Pomaga dokonać dobrego wyboru przy obsadzaniu stanowisk. Wskaźnik ten wyliczany jest w oparciu o osiągnięcia kandydatów , jak np. wyniki pracy okresowej, awanse, podwyżki płacy, niezależne oceny menedżerów. Różne badania pokazują różne zestawienia różniące się cyframi. Średnio trafność prognostyczna dla tej metody szacowana jest na 0,65, co oznacza, że w 6 -7 przypadkach na 10 osoba wyselekcjonowana tą metodą odniesie oczekiwany przez pracodawcę sukces. Dla porównania sam wywiad w czasie rozmowy kwalifikacyjnej ma trafność około 0,2, co potwierdza, że samo wyczucie rekrutera to mało. Na rozmowie kwalifikacyjnej doświadczony rekruter usłyszy i zaobserwuje wiele, jednak ma do czynienia głównie z danymi deklaratywnymi, przesączonymi przez to, co kandydat sam myśli o swoich kompetencjach, a bywa, że ma to mało wspólnego z rzeczywistymi umiejętnościami.

 

Obserwacja kandydata przez niezależnych asesorów w różnych sytuacjach zawodowych i społecznych stworzonych specjalnie po to, aby zaobserwować konkretne kompetencje niesie wymierne dane na temat tych cech, które interesują pracodawcę, np. jak uczestnik radzi sobie z planowaniem i organizacją zadań, jaki styl przywódczy stosuje, na ile elastycznie dostosowuje się do sytuacji, w jaki sposób rozwiązuje trudne sytuacje interpersonalne. Na, co zwracać uwagę, aby wyciągnąć maksymalne korzyści z tej metody? W praktyce trafność tej metody zależy w największej mierze od 2 czynników: doświadczenia asesorów i takiego doboru ćwiczeń, żeby rzeczywiście pokazywały te cechy, które chcemy ocenić. Nie jest trudno napisać ciekawe ćwiczenie, które daje dużo możliwości zachowań, ale prawdziwą sztuką jest napisanie lub dostosowanie już istniejącego ćwiczenia tak, żeby niejako wymuszało ujawnienie się danej kompetencji. Dobre przygotowanie zestawu ćwiczeń jest procesem czasochłonnym i wymagającym skoordynowania wielu szczegółowych elementów. Na kolejnym miejscu są takie czynniki jak przygotowanie kandydatów do badania (na ile jasny jest dla nich cel badania, wprowadzenie w metodę, co jest oceniane) i atmosfera w czasie badania. Metodologia badania zakłada, że każdemu ćwiczeniu przypatrują się asesorzy –osoby, które obserwują z boku i prowadzą notatki w czasie kiedy uczestnik mówi, co dla wielu osób jest stresogenne i zamiast skupiać się na tym, co mają do zrobienia, nerwowo zastanawiają się nad tym „co on tam zapisuje na mój temat?”. Jeśli firma prowadząca Assessment Centre nie zadba o stworzenie dobrej atmosfery, nawiązanie partnerskiego kontaktu z uczestnikami oraz jasne wyjaśnienie reguł i roli wszystkich osób biorących udział w badaniu, wyniki mogą być zniekształcone przez czynnik stresu.

 

Kiedy Assessment Centre? Metoda ta sprawdza się doskonale w przypadku rekrutacji wewnętrznej. Zazwyczaj jest stosowana jako ostatni etap większego procesu, w którym są kolejne etapy kwalifikacji. Uczestnicy w wysokim stopniu akceptują tę metodę jako niezależną miarę dającą wszystkim równą szansę. Zatrudnienie zewnętrznej firmy dodatkowo zwiększa zaufanie do wyników i obiektywności metody. Pracownicy mają poczucie uczestniczenia w sprawiedliwym konkursie. Bardzo sprawdza się w przypadku obsadzania kluczowych stanowisk menedżerskich, gdzie konsekwencje zatrudnienia niewłaściwej osoby niosą za sobą ryzyko dużej straty finansowej bądź zaprzepaszczenia szansy biznesowej. Tu stosujemy często proces indywidualny. Gdy mamy kilku kandydatów, każda z osób dostaje ten sam zestaw ćwiczeń, dzięki czemu ławo można porównać wyniki. Wreszcie, sprawdza się przy zatrudnianiu absolwentów, żeby z grupy młodych, zdolnych ludzi wyłonić tych, którzy najlepiej spełniają oczekiwania firmy.

Development Centre

 

Pod względem metodologii jest bardzo podobny do Assessment Centre. Różni się przede wszystkim celami, co warunkuje parę różnic w metodzie. W Assessment Centre celem jest wyłonienie najlepszych kandydatów lub sprawdzenie, na ile profil kandydata odpowiada profilowi oczekiwanemu na danym stanowisku. W Development Centre akcent położony jest na to, żeby zwiększyć samoświadomość uczestników na temat ich mocnych stron oraz tych obszarów, które są słabo rozwinięte. Zazwyczaj skupiamy się na tym, co wymaga doskonalenia, ale moje doświadczenie pokazuje, że wbrew pozorom dla niektórych uczestników informacja zwrotna na temat ich mocnych stron ma równie ważne znaczenie jak wskazanie słabych obszarów. Świadomość, że ktoś z boku zauważył i nazwał nasze atuty dodaje skrzydeł i pozwala w pełniejszy, bardziej świadomy sposób z nich czerpać, śmielej i częściej wykorzystywać. W proces Development Centre mogą być wplecione elementy rozwojowe, jak np. informacja zwrotna bezpośrednio po wykonanym ćwiczeniu. Raport jest bardziej szczegółowy i uzupełniony o indywidualnie dopasowane rekomendacje rozwojowe – na co warto położyć nacisk w pierwszej kolejności i jakie metody rozwoju będą najskuteczniejsze. Wyniki Development Centre są źródłem wiedzy dla Działów Szkoleń – pomagają ekonomicznie gospodarować budżetem szkoleniowym i wysyłać ludzi na te szkolenia, których rzeczywiście potrzebują. Wskazują tez bezkosztowe metody rozwijania kompetencji, kiedy nie chodzi o kolejny trening, a lepsze efekty przyniesie np. współpraca z mentorem wewnątrz organizacji. Uczestnicy bardzo cenią sobie sesje informacji zwrotnych, które w tych procesach są rozbudowane, z odniesieniem do realnej sytuacji pracownika.

 

Kiedy Development Centre? Organizacje chętnie sięgają po to narzędzie w procesach Zarządzania Talentami. Jest też stosowane przy planowaniu ścieżki kariery dla wyróżniających się pracowników.

Testy

 

Narzędzia psychometryczne są stosowane zarówno w procesach rekrutacyjnych, jak i rozwojowych. Stosowane w coachingu bądź innych procesach rozwojowych pomagają osobom w lepszym rozumieniu swego stylu funkcjonowania, cech ułatwiających i utrudniających osiągnięcie sukcesu, określeniu najlepszego dla siebie środowiska pracy. Są przydatne w zrozumieniu motywacji, które kierują nami przy dokonywaniu różnych wyborów w życiu prywatnym i zawodowym. Kompleksowe testy działają jak pryzmat. Rozkładają większą całość – nasz styl działania -  na drobniejsze elementy. Możemy przyjrzeć się poszczególnym elementom z boku, uświadomić sobie dlaczego jedne rzeczy tak łatwo nam przychodzą, a innych szans nie umiemy wykorzystać. Wreszcie pomagają odpowiedzieć na pytania: Co dalej? W jakim kierunku chcę zmierzać? Co mam zrobić, żeby dojść tam, gdzie chcę?

 

Używając testów w rekrutacjach warto pamiętać, że nie mogą być jedynym czynnikiem oceny. Zawsze wspierają inną metodę, co najmniej staranny wywiad. W rekrutacji najlepiej sprawdzają się testy znormalizowane, czyli te, w których poszczególne wymiary przedstawione są na skali określającej jak często dany wynik zdarza się w populacji. Co to oznacza w praktyce? Na przykład, jeśli poszukujemy osoby na stanowisko wymagające dużej systematyczności i uważności na szczegóły, wynik w skali Systematyczność powie nam, czy dana osoba ma tę cechę rozwiniętą na poziomie przeciętnym, niskim czy wyższym od większości ludzi. Dzięki temu, że każdy wymiar wyrażony jest liczbą, można łatwo porównywać profile kandydatów między sobą oraz przyrównywać je do idealnego profilu. Testy, które nie określają poszczególnych wymiarów na skali, lecz wyróżniają różne typy osobowości i przedstawiają je w opisowy sposób znajdują swoje zastosowanie w rekrutacji szczególnie przy określaniu na ile dana osoba pasuje do reszty zespołu i środowiska pracy. W sytuacji staranie się o pracę zależy nam na tym, żeby dobrze wypaść, co przekłada się na to, że przy wypełnianiu testów mamy tendencję do wybierania takich odpowiedzi, które stawiają nas w jak najlepszym świetle. Czasem świadomie manipulujemy odpowiedziami, a czasem naciągamy je nieświadomie powodowani pragnieniem wypadnięcia jak najlepiej, które sprawia, że w tej chwili święcie wierzymy, że jest właśnie tak, jak piszemy. Warto więc wybierać takie testy, które mają wbudowaną tzw. skalę kłamstwa, zwaną też skalą aprobaty społecznej, która mierzy natężenie pragnienia wypadnięcia jak najlepiej i przy przekroczeniu pewnego poziomu pojawia się czerwone światło, wskazujące, że ten test nie jest wiarygodny. Dobrze skonstruowane testy mają też skalę badającą spójność wewnętrzną, które pozwala wyłapać niedbale czy nieuważnie wypełniane testy. Skończyły się już na szczęście czasy, kiedy rekruterzy chętnie sięgali po testy projekcyjne. Pamiętam, jak na początku lat 90-tych, kiedy zaczynałam swoją karierę w rekrutacji bardzo popularne było proszenie, aby kandydat narysował drzewo lub dom i na tej podstawie wyciągano wnioski na temat profilu osobowości. Jednak ta metoda bez naprawdę solidnego przygotowania warsztatowego przypomina wróżenie z fusów.

 

Kto może interpretować testy? Uprawnienia do stosowania wielu dostępnych na rynku testów można zdobyć na szkoleniach certyfikacyjnych i nie jest wymagane kierunkowe wykształcenie. Niektóre testy są dostępne tylko dla osób z dyplomem psychologa. Przy interpretowaniu testów wykształcenie psychologiczne bądź pokrewne jest bardzo przydatne, ale niekonieczne. Psycholodzy mogą dodatkowo czerpać z rozumienia konstrukcji testów i teorii psychologicznych, które za nimi stoją.

 

Niezmiernie ważny jest sposób udzielania informacji zwrotnej po teście. Jest to sytuacja bardzo osobista, dotykająca wrażliwych obszarów naszego Ja. Czasem następuje zaskakujące zderzenie tego, co myślimy o sobie, z tym, co pokazują wyniki. Nieumiejętnie przeprowadzony feedback może być bardzo urażający. Ważne, żeby robiły to osoby o dużej dojrzałości wewnętrznej, łączące umiejętność szerokiego spojrzenia z wnikliwością, dobrze słuchające, indywidualnie podchodzące do każdego przypadku.

 

Ewa Zięcina, publikacja „GazetaPraca.pl”, listopad 2009

Czym jest coaching?

Istotą coachingu jest taki rodzaj partnerstwa coacha z klientem, które wspiera go w bardziej efektywnym korzystaniu z własnych zasobów. pomaga rozpoznać powtarzające się wzorce i tworzyć nowe, skuteczniejsze strategie dochodzenia do celu. Praca z coachem pomaga w bardziej precyzyjnym zdefiniowaniu celów, znalezieniu skutecznych strategii dochodzenia do celów, zaplanowaniu działań.

 

Ponieważ na nasze zachowanie mają wpływ PRZEKONANIA, które mamy na temat nas samych, zdarzeń, które nas spotykają i świata dookoła i WARTOŚCI, które wyznajemy, coaching jest procesem bardzo osobistym. I właśnie to, że dotyka naszego sposobu myślenia o świecie i sobie to jeden z czynników stanowiących o jego sile. Drugi, bardzo istotny to ten, że odnosi się do realnych sytuacji z bieżącej rzeczywistości. W coachingu biznesowym na jednym poziomie są twarde cele, na drugim głęboka praca na poziomie tożsamości i relacji z otoczeniem. To metoda stosunkowo młoda, która ciągle się kształtuje. Definicji, czym jest coaching jest wiele i są na tyle pojemne, że mieszczą się w nich różne rzeczy. Organizacja zrzeszająca coachów, International Coach Federation podkreśla, że ze względu na to, że metoda jest we wczesnym stadium rozwoju nie należy ograniczać pojęcia coachingu. Dlatego, coaching opisuje się też przez kontrast z innymi, pokrewnymi dyscyplinami pracy z ludźmi jak: trening, doradztwo, mentoring, terapia.

 

W praktyce coaching niejedno ma imię. Wielu ludzi twierdzi, ze praktykuje coaching, podczas gdy tak naprawdę uprawia mentoring, szkoli, doradza lub zarządza. Odróżnienie jest i trudne, i łatwe. Trudne, bo we wszystkich tych dziedzinach używa się podobnych umiejętności – słuchania, zadawania pytań, odzwierciedlania, wspierania. Trudne, bo pewne działania od lat przywykło się nazywać coachingiem. Na przykład w branży farmaceutycznej coaching to rozmowa oceniająca po wspólnej wizycie starszego, bardziej doświadczonego przedstawiciela handlowego z młodszym. W Call Centers tym mianem określa się instruktaż stanowiskowy dla konsultantów. Trudno nagle powiedzieć sobie „To co robiłem, to nie jest prawdziwy coaching. Od dziś coachingiem będę nazywać co innego”. I w końcu trudne, bo przyjemnie nazwać siebie coachem. Dodanie sobie jeszcze jednej roli mile łechce ego.

 

Jednocześnie, proces coachingu jest na tyle specyficzny, że da się wskazać konkretne punkty, które różnią go od innych dyscyplin bez wywołania sprzeciwu przedstawicieli tychże dyscyplin (trenerów, konsultantów, menedżerów, terapeutów), choć niewątpliwie wielu z nich stosuje elementy coachingu w swojej pracy. Komisja Coachingu istniejąca przy Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych zainicjowała projekt odróżnienia coachingu od innych dyscyplin. Dużą wartością tego projektu jest fakt, że brali w nim udział przedstawiciele różnych zawodów i był oraz ciągle jeszcze jest szeroko konsultowany społecznie.

 

Warto podkreślić dwie rzeczy bardzo charakterystyczne dla coachingu:

  1. Opiera się o zasoby klienta, a nie transfer wiedzy (modeli, technik, zasad). To nie jest rodzaj indywidualnego szkolenia.
  2. Jest skoncentrowany na przyszłości, a nie na naprawianiu błędów z przeszłości.
Kiedy coaching?

 

W biznesie stosowany jest głównie dla kadry zarządzającej oraz menedżerskiej na poziomie wyższego i średniego szczebla. Stosowany jest między innymi w sytuacjach nowych wyzwań (np. objęcie nowego stanowiska), w zmianie postaw i zachowań (np. menedżer osiągający rewelacyjne wyniki, ale mający słabe relacje interpersonalne), w podnoszeniu motywacji pracowników, zwiększaniu poczucia odpowiedzialności i decyzyjności.

 

Ewa Zięcina, 2008

 

Coaching a pokrewne dyscypliny

Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga klientom (pojedynczym osobom i/ lub organizacjom) w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania i podniesieniu jakości funkcjonowania.

COACHING

Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga klientom (pojedynczym osobom i/ lub organizacjom) w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania i podniesieniu jakości funkcjonowania. Dokonuje się to w oparciu o relację wspierającą proces, o którym decyduje Klient. Coaching koncentruje się na obecnej sytuacji Klienta oraz na tym, co zamierza zrobić, aby osiągnąć pożądany cel (myślenie w przód). Rezultatami coachingu są: bardziej konkretne cele, optymalizacja działań, bardziej konkretne decyzje, pełniejsze korzystanie ze swoich naturalnych zdolności i otaczających zasobów.

SZKOLENIE & COACHING

W jakich sytuacjach kierować się …do coacha a w jakich do szkoleniowca czyli jakie potrzeby mogę zaspokoić?

 

Pomysł pojawia się zazwyczaj gdy napotykasz sytuację, która wymaga od Ciebie czegoś nowego: motywacji, umiejętności, wiedzy lub nastawienia. To może być nowa rola, zadanie bądź …

Swoje kroki ku szkoleniu skieruj jeśli Twoją potrzebą jest zdobycie sprawdzonej/eksperckiej wiedzy, dodatkowej inspiracji oraz okazji do ich (zazwyczaj wstępnego) przećwiczenia. Coaching skoncentruje się na wszystkim co jest Ci potrzebne do osiągnięcia przez Ciebie zamierzonego celu/efektu – zbudowaniu motywacji, dookreśleniu celu, stworzeniu planu, praktycznym wdrożeniu i zastosowaniu całej posiadanej przez Ciebie wiedzy, umiejętności i doświadczeń oraz poszukiwanie potrzebnej wiedzy etc. oraz jej źródeł.

Czego się spodziewać z udziału w …coachingu i szkoleniu – JAK TO WYGLĄDA ?

czyli skąd mam wiedzieć w czym uczestniczę? co mi jest robione?

 

Uczestnicząc w szkoleniu możesz się spodziewać połączenia wykładu, prezentacji dotyczącej fragmentu wiedzy oraz ćwiczenia jej stosowania. Na szkoleniu spotkasz zazwyczaj inne osoby zainteresowane tym samym zagadnieniem, z którymi będziesz miał okazję wspólnie uczyć się poprzez dyskusje, ćwiczenia i wymianę doświadczeń. Szkolenie będzie zazwyczaj prowadzone przez eksperta/ów w dziedzinie, której ono dotyczy.

Współpracując z coachem możesz się spodziewać wiele współpracy – m.in. współdefiniowania sytuacji obecnej, Twoich celów, możliwych do podjęcia działań, planów oraz analizy rezultatów podjętych działań. Wspólnie z coachem będziecie poszukiwać źródeł możliwości, opcji, wiedzy ale „również ograniczeń”.

Co charakteryzuje coacha i trenera – CO WYRÓŻNIA PROFESJONALISTĘ?

czyli skąd mam wiedzieć do kogo pójść ?

 

Od szkoleniowca spodziewać się możesz wiedzy eksperckiej w dziedzinie której dotyczy szkolenie, udzielanie praktycznych wskazówek i gotowych rozwiązań, dbania o atmosferę sprzyjającą uczeniu się, sprawnego przeprowadzania ćwiczeń praktycznych, odnoszenia treści szkolenia do potrzeb uczestników, pilnuje „aby szkolenie osiągnęło swój cel”. Szkolenie przekazuje zazwyczaj standardowe wiedzę, sposoby i techniki.

Coach będzie przedkładał partnerskie współtworzenie nad doradzanie i dawanie gotowych rozwiązań. Wspólnie z Coachem wypracowujesz rozwiązania odpowiadające Twoim osobistym potrzebom. Coach będzie zadawał pytania, uważnie słuchał i dzielił się swoimi spostrzeżeniami.

SZKOLENIE a COACHING

Szkolenie to działanie przeprowadzane w krótkim, dokładnie określonym czasie – zazwyczaj trwającym jednorazowo 1 do 5 dni – którego celem jest dostarczanie wiedzy i/ lub ćwiczenie umiejętności i/ lub zmiana postaw. Trener jest ekspertem w dziedzinie i w czasie szkolenia stymuluje proces uczenia się w dużej mierze poprzez zasilanie go treścią. Szkolenie jest ukierunkowane, pracuje nad konkretnie wyodrębnionym obszarem, oddziałuje na poziomie zachowań przydatnych w konkretnym środowisku. Z założenia trener ma ograniczone możliwości towarzyszenia uczestnikom szkolenia we wdrażaniu umiejętności na stanowisku pracy.

Cechą wspólną coachingu i szkolenia jest inicjowanie zmiany i wspieranie rozwoju umiejętności.

Coaching w odróżnieniu od szkolenia za cel stawia sobie osiąganie konkretnych celów na stanowisku pracy/ w życiu Klienta. Coach towarzyszy Klientowi w przechodzeniu do działania i wdrażania. Klient jest ekspertem w dziedzinie swojego życia, coach stymuluje proces odkrywania zasobów Klienta i uczenia się. Klient przychodzi na coaching całym sobą i jest możliwość pracy nad tym wszystkim co wpływa na realizacje założonego celu n.p. motywacją, wartościami, środowiskiem, organizacją pracy, równowagą pomiędzy życiem osobistym i zawodowym.

PSYCHOTERAPIA a COACHING

W jakich sytuacjach kierować się …do coacha w jakich do terapeuty czyli jakie potrzeby mogę zaspokoić?

 

Kiedy czujesz, że jest Ci samemu ze sobą lub z innymi po prostu źle, masz wrażenie, że Twoje życie rozsypuje Ci się w rękach, a Twoi bliscy cierpią z powodu Twojego zachowania bądź Twojego stanu, ale nie potrafią Ci pomóc, zazwyczaj udajesz się do terapeuty. Jeśli czujesz się samotny i nieakceptowany, nie radzisz sobie w relacjach międzyludzkich i cierpisz z tego powodu. Jeśli ranisz bądź czujesz się zraniony, albo odrzucony, terapia indywidualna bądź grupowa będzie dobrym pomysłem. Jeśli przeżyłeś traumatyczne wydarzenie, wypadek, straciłeś kogoś bliskiego lub innego rodzaju kryzys i choć czas mija, te wydarzenia nie bledną w Twojej pamięci, dobrze jest poszukać wsparcia u terapeuty. Jeżeli straciłeś nadzieję, że cokolwiek możesz zmienić w swoim życiu i uważasz, że nie spotka Cię już nic dobrego, dobrze jest poszukać wsparcia i odnaleźć motywację do działania u terapeuty.

 

Coaching może być następnym etapem, gdy już zyskasz przekonanie, że masz wpływ na swoje życie i na co dzień funkcjonujesz dobrze w relacjach międzyludzkich, zdajesz sobie też sprawę, że jest wiele rzeczy, które chciałbyś zmienić. Teraz, gdy już odzyskałeś siły i nadzieję i wiesz, że ta zmiana jest możliwa, potrzebujesz planu gry. Swojego własnego planu gry do projektu, którym jest Twoje własne życie. Potrzebujesz wsparcia i spojrzenia z zewnątrz w wyznaczaniu swoich celów, przyjrzeniu się swoim strategiom działania, poszukania życiowej misji i wprowadzeniu zmian w życie. Praca taka może również dotyczyć relacji, ale odbywa się dużo dynamiczniej i zakłada, że to Ty masz największy wpływ na to się dzieje i możesz to czynnie zmieniać. Słowa „odpowiedzialność” i „wpływ” znacznie zyskują na ważności.

Czego się spodziewać pracując z…coachem i terapeutą

czyli skąd mam wiedzieć w czym uczestniczę?

 

Współpracując z coachem możesz się spodziewać wiele współpracy – m.in. współdefiniowania sytuacji obecnej, Twoich celów, możliwych do podjęcia działań, planów oraz analizy rezultatów podjętych działań. Możesz spodziewać się pracy, w której coach nie jest ekspertem, nie doradza Ci, ale jest Twoim partnerem. Coach będzie zadawał pytania, uważnie słuchał i dzielił się swoimi spostrzeżeniami. Wspólnie z coachem będziecie poszukiwać źródeł możliwości, opcji, wiedzy, ale „również ograniczeń”. W większości przypadków po sesji dostaniesz zadania do wykonania, tym sam też będziesz wyznaczał sobie działania do podjęcia. Będziecie spotykać się raz na dwa trzy tygodnie, najczęściej przez pół roku.

 

Współpracując z terapeutą możesz spodziewać się wiedzy, ekspertyzy nt. sposobów funkcjonowania ludzi, mechanizmów psychicznych, przyczyn pojawiania się zaburzeń oraz sposobów radzenia sobie z nimi. Terapeuta – zależnie od „szkoły” psychoterapii, jaką reprezentuje – stosuje sugestie, zadania bądź ćwiczenia wykonywane w trakcie sesji. W większości terapii istotną rzeczą jest przyjrzenie się przeszłości, zrozumienie skąd się pojawiły nasze zaburzenia w funkcjonowaniu, przeżycie w sposób świadomy z perspektywy osoby dorosłej i mającej wpływ, trudnych sytuacji z przeszłości, oraz wybaczenie zarówno sobie jak innym. Często również w psychoterapii istotna jest praca nad celami klienta, tu jednak poświęca się sporo uwagi ew. przeszkodom stojącym na drodze do ich realizacji (emocje, doświadczenia urazowe, struktura osobowości itd.). Regularność spotkań w przypadku terapii jest bardzo istotna – co najmniej raz w tygodniu, czasami nawet częściej. Terapia – zależnie od „materiału”, nad którym pracujecie – może mieć charakter krótkoterminowy (od kilku spotkań do ok. 3 miesięcy), ale może też trwać rok – dwa lata, a nawet dłużej. Każdy terapeuta powinien podlegać superwizji.

 

PSYCHOTERAPIA a COACHING

 

Psychoterapia jest całościowym, celowym i zaplanowanym oddziaływaniem stosowanym w leczeniu zaburzeń psychospołecznych i psychosomatycznych oraz stanów cierpienia przy pomocy metod psychologicznych. Jej zadaniem jest także promowanie zdrowia, rozumianego „nie tylko jako brak choroby, ale jako całkowity fizyczny, psychiczny i społeczny dobrostan ludzi” (WHO).

Psychoterapia stanowi odrębną profesję, wymagającą specjalistycznego szkolenia podyplomowego, które oprócz warsztatów, seminariów, studiowania teorii, obejmuje wiele elementów praktycznych, jak staże kliniczne, superwizje, tzw. „doświadczenie własne”, które w większości podejść jest rozumiane jako własna psychoterapia itd.

Cechą wspólną coachingu i psychoterapii jest to, że jako cel wyznaczają sobie poprawę funkcjonowania danej osoby, co dokonuje się poprzez wzrost samoświadomości i zmianę zachowań.

Coaching w odróżnieniu od psychoterapii głównie koncentruje się na pracy z osobami, które poszukują wspomagania w zwiększaniu ich efektywności, realizacji ich celów oraz rozwoju w dziedzinie zawodowej i osobistej.

Podobieństwa
  • Celem jest poprawa funkcjonowania danej osoby
  • Cel realizowany jest poprzez wzrost samoświadomości i zmianę zachowań
Różnice
  • Koncentruje się na leczeniu zaburzeń, stanów cierpienia, promowaniu zdrowia
  • Koncentruje się na zwiększaniu efektywności, realizacji celów i rozwoju w obszarze osobistym i zawodowym
DORADZTWO a COACHING

W jakich sytuacjach kierować się …do coacha a w jakich do doradcy czyli jakie potrzeby mogę zaspokoić?

 

W naszych codziennych zmaganiach pojawia się sytuacja, która wymaga od nas świadomego poszukiwania rozwiązań .. wiem, że chcę osiągnąć efekt, być skuteczniejszy i efektywniejszy w realizacji podejmowanych działań…

Decydując się na doradztwo zakładasz, że Twoim głównym celem jest osiągniecie określonego rezultatu, uzyskanie specjalistycznej ekspertyzy, na bazie której będziesz podejmować dalsze decyzje i działania. Szukasz więc eksperta w danej dziedzinie, który wskaże i/lub dostarczy gotowe warianty rozwiązań. Coaching skoncentruje się na wszystkim co jest Ci potrzebne do osiągnięcia przez Ciebie zamierzonego rezultatu, tak aby przy całej posiadanej przez Ciebie wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu dotrzeć, wydobyć i wdrożyć samodzielnie potrzebne rozwiązania. Szukasz więc partnera, który będzie wspierał podczas procesu.

Czego się spodziewać z pracując z …coachem i doradcą

czyli skąd mam wiedzieć w czym uczestniczę? co mi jest robione?

 

W konsultingu doradca proponując rozwiązania powinien przedstawić Ci diagnozę sytuacji, zaproponować rozwiązania oraz przedstawić ich skutki (zarówno pozytywne jak negatywne). Twoją rolą jest dostarczanie informacji, natomiast za prawidłowość realizacji procesu doradczego odpowiada doradca.

Coach będzie dbał, abyś przy jego pomocy odkrył swoje zasoby i wykorzystał je do postawionego zadania. W coachingu cały czas decydujesz, angażujesz się i jesteś odpowiedzialny za przebieg i realizację procesu coachingowego.

Co charakteryzuje ….. coacha i doradcę

czyli czego oczekiwać od profesjonalisty?

 

Doradca będzie dostarczał wiedzę i umiejętności. Będzie zadawał pytania, uważnie słuchał i dzielił się swoimi spostrzeżeniami, zwłaszcza w fazie diagnozy sytuacji, tak aby proponowane rozwiązania były jak najbardziej optymalne dla zdefiniowanego przez Ciebie obszaru /zadania.

Coach będzie wspierał i stymulował. Coach będzie zadawał pytania, uważnie słuchał i dzielił się swoimi spostrzeżeniami, jednak będzie działał w oparciu o założenie, że Klient jest zdolny i gotowy do wygenerowania swoich własnych rozwiązań.

DORADZTWO a COACHING

 

Doradztwo (Konsulting) jest to proces, w którym doradca/konsultant – jako ekspert w konkretnej dziedzinie – dostarcza Klientowi skuteczne i efektywne warianty rozwiązań dotyczące wskazanego przez Klienta obszaru i dostosowane do jego aktualnych potrzeb. Proponowane przez konsultanta rozwiązania, narzędzia i metody pracy są dobierane w oparciu o diagnozę sytuacji opartą o przeprowadzone analizy, wywiady oraz wiedzę i doświadczenie konsultanta.

Efektem doradztwa jest opinia, rekomendacja, ekspertyza. Na jej podstawie Klient samodzielnie podejmuje decyzje, czy proponowane rozwiązania zostaną wdrożone bezpośrednio/pośrednio; całościowo/częściowo do wyznaczonego na początku obszaru.

Cechą wspólną coachingu i konsultingu jako cel wyznacza sobie poprawę funkcjonowania Klienta poprzez znalezienie i dostarczenie nowych rozwiązań.

Coaching w odróżnieniu od konsultingu wspomaga Klienta w wypracowywaniu rozwiązania dopasowane do swoich potrzeb, wdraża je w trakcie trwania procesu coachingowego.

 

Raport PIFS, 2011

Zagubione w biegu

Dedykuję ten artykuł wszystkim zabieganym…

 

Zamiast ścigać się z czasem, spróbujmy się z nim zaprzyjaźnić. Czasem trzeba będzie się inaczej zorganizować, czasem z czegoś zrezygnować, a czasem po prostu zacząć robić to, co dla nas ważne.

Zdzwonimy się… Mamusiu, zobacz, co narysowałem…

– Nie teraz, później, teraz jestem zajęta…

albo

− Pogadamy kiedy indziej. Mam jeszcze tyle rzeczy do zrobienia.

− Miło cię spotkać, ale muszę lecieć, zdzwonimy się… − i oczywiście się nie zdzwaniamy, bo przecież „mamy tyle rzeczy na głowie”.

 

Ile razy słyszymy te słowa i ile razy sami je powtarzamy… Żyjemy w biegu, gonimy za pieniędzmi, karierą, … (tu wpisz swoje). Jeszcze musimy coś nadrobić. − Już zaraz, chwileczkę, jeszcze tylko zrobię to i to. Jesteśmy w niedoczasie.

Czas jest naszym wrogiem, umyka za szybko. Biegniemy za nim, próbując go schwycić za kurteczkę. A on jest szybszy, wciąż ucieka i jak złośliwy karzeł śmieje się z nas w kułak.

Oczywiście, bywa i odwrotnie. Są takie momenty w życiu, w których czas ciągnie się jak guma. Minuty wloką się w tempie żółwia. Godziny są jednostajne, dni do znudzenia podobne do siebie. Marzymy, żeby czas płynął szybciej. Tak też bywa, ale to temat na inny artykuł.

Choć, jak się bliżej przyjrzeć, to drugi biegun tego samego. Jak awers i rewers.

Kto tu rządzi? Jak to się dzieje, że czas rządzi nami, a nie my czasem? I jak to jest, że choć tak gonimy, to często czujemy, że coś ważnego nam umyka? Nie masz czasem wrażenia, że kręcisz się w kółko, gubiąc po drodze to, co naprawdę ważne?

 

Zastanówmy się, co jest naprawdę ważne w naszym życiu i ile czasu na to poświęcamy.

 

Zadaj sobie BARDZO WAŻNE PYTANIE – Jakie są moje WARTOŚCI?

 

Gdy chcemy zmienić swoje życie, tak żeby mieć więcej satysfakcji, odzyskać energię, wyplątać się z sytuacji, w których jest nam niewygodnie i na które od lat narzekamy − zawsze warto zacząć od uświadomienia sobie, jakie są nasze wartości. Czasem dopiero po wielu latach dorosłego życia ktoś odkrywa swoje wartości – to, co jest dla niego naprawdę ważne, co jest szkieletem jego życia. Odkrywa − co nie znaczy, że wcześniej nie były dla niego ważne, ale nie zostały uchwycone, jasno określone. Kiedy nie są nazwane, łatwiej je zagubić i zająć się czymś, co wydaje nam się drogą do szczęścia, a bywa, że zamiast spełnienia przynosi frustrację.

 

Każdy ma swój prywatny zestaw wartości. Jest wśród nich parę takich, które często się powtarzają: Rodzina, Miłość, Harmonia, Wychowanie Dzieci, Pasja. Gdy wartości nie są realizowane, czujemy pustkę, smutek, brak energii, czegoś nam brak. A gdy są uhonorowane w naszym życiu, mamy skrzydła u ramion i uśmiech na twarzy. Przepełnia nas wewnętrzne światło, mamy siłę, żeby iść do przodu. Wartości są jak wewnętrzny kompas – kiedy je sobie uświadamiamy, łatwiej jest nam dokonywać wyborów i podejmować decyzje. Kiedy wiemy, na czym naprawdę nam zależy, znajdziemy własną drogę w gęstwienie ścieżek, w sytuacji, która wydawała się bez wyjścia. Żyjemy w zgodzie ze sobą i ze światem, co daje nam siłę do stawiania czoła przeciwnościom. Jesteśmy blisko z ludźmi, którzy są dla nas ważni. Mamy czas, żeby się z nimi spotkać, posłuchać, co mają do powiedzenia, podzielić się swoimi przemyśleniami. Żyjemy RAZEM, a nie OBOK SIEBIE. Rozwijamy swoje zainteresowania, realizujemy pasje, mamy poczucie pełni życia.

Jakie są Twoje wartości?

 

To, co ważne. Jak często uświadamiamy sobie paradoks: goniąc za sukcesem, pieniędzmi i … (wpisz sobie, co ciebie dotyczy), gubimy to, co dla nas najważniejsze w życiu. Zajęci tysiącem spraw, ciągle w biegu, mijamy to, co najważniejsze, nadające SENS naszemu życiu.

Znasz te nigdy niespełnione obietnice składane samej sobie?

  • Będę częściej odwiedzała rodziców.
  • Będę częściej chodzić do kina.
  • Zacznę się uczyć angielskiego
  • Zacznę uprawiać sport
  • Zapiszę się na kurs nurkowania

od jutra, od przyszłego tygodnia, w następnym miesiącu, w przyszłym roku, nigdy…

 

Wciąż odkładamy na później to, co naprawdę ważne.

– Co jest dla ciebie najważniejsze w życiu?

– Wychować dzieci na porządnych ludzi.

– A ile czasu poświęcasz dzieciom?

– Wracam z pracy o 19 i już nie mam za wiele czasu, a w weekendy zawsze mam coś do nadrobienia i choć ciągle sobie obiecuję, że spędzę z nim trochę czasu, jakoś mi to nie wychodzi, zawsze mi coś wypadnie.

A czas nie czeka…. Dziecko wyrosło na dorosłą osobę, a my nawet nie zdążyliśmy nacieszyć się jego dorastaniem i nie towarzyszyliśmy mu w tylu ważnych chwilach, bo… ciągle mieliśmy to zrobić później.

Albo w końcu zrobiliśmy wymarzoną karierę, dla której poświęciliśmy tyle czasu, tylko gdzieś po drodze rozleciała się rodzina. A zamiast satysfakcji z sukcesu czujemy gorzki posmak utraty i pustkę.

Może zamiast ścigać się z czasem, spróbujmy się z nim zaprzyjaźnić. Gdyby można było usłyszeć, co do nas mówi, pewnie brzmiałoby to mniej więcej tak: „Ja mijam w swoim tempie, nie musisz się ze mną ścigać. Tylko od ciebie zależy, jak mnie wykorzystasz.”

Pierwszy krok

 

Zatrzymajmy się na moment i zastanówmy – Co sprawia, że jestem naprawdę szczęśliwa? Kiedy jestem najbardziej pogodzona ze sobą i zadowolona z siebie? A potem przyjrzyjmy się temu, jak zarządzamy swoim czasem. Czy jest tam miejsce na te rzeczy, które naprawdę mają dla nas znaczenie? Czy pielęgnujemy to, co nadaje wartość naszemu życiu, czy nie mijamy tego w biegu?

Pomyśl: „Co mogę zrobić, żebym czuła się bardziej zadowolona z życia?” I zrób to. Czasem trzeba będzie się inaczej zorganizować, czasem z czegoś zrezygnować, a czasem po prostu zacząć robić to, co dla nas ważne. Zrób pierwszy krok − może będzie to telefon do dawno niewidzianej przyjaciółki, może czytanie maluszkowi bajki na dobranoc, a może rozmowa od serca z nastoletnim dzieckiem. A może odwiedziny babci albo weekend spędzony tylko we dwoje. Spędzenie wieczoru na wspólnej rozmowie zamiast przed telewizorem. Albo zapisanie się na kurs salsy.

A może czas przymierzyć się do dokonania większych zmian w życiu – poszukania bardziej satysfakcjonującej pracy zamiast ciągłego narzekania na tę, która jest; zakończenia toksycznego związku; zdecydowania się na dziecko.

Zadaj sobie pytanie: Jaki obraz chcę zobaczyć, kiedy będę u kresu swojej podróży przez życie i obejrzę się w tył? Co chcę wspominać?

 

Założę się, że nie będzie to życie w pośpiechu i odsuwanie na wieczne „później” tego, co jest NAPRAWDĘ WAŻNE.

 

Ewa Zięcina, 2007

Inspiracje drewnem pachnące

Jak przeprowadzić udany duży projekt HR-owy, z którego zadowolony jest zarówno zarząd, jak i pojedynczy pracownicy? To nie lada wyzwanie. A jak robić to tak, żeby uzyskać maksymalne zaangażowanie pracowników, powiedzmy, tak na poziomie 97proc.? Powiecie, że to niemożliwe? Nam się udało!

 

Na początku 2011r. Grupa Pfleiderer rozpoczęła proces wdrażania wartości firmowych. Do projektu zostali szeroko włączeni pracownicy. Najpierw grupa kluczowych menedżerów wypracowała siedem najważniejszych wartości: komunikacja, praca zespołowa, orientacja na osiągnięcia, fachowość, zaangażowanie i inicjatywa, spójność słów i czynów, partnerstwo. Zespół HR doszlifował opisy wartości. Następnie odbył się cykl warsztatów dla pracowników na różnych szczeblach. W 2012r. wartości zostały włączone w oceny okresowe. W 2013r., po dwóch latach od wdrożenia wartości, nadszedł czas na sprawdzenie, jak one funkcjonują w praktyce. Nie sztuką jest mieć pięknie nazwane wartości na papierze i plakatach. Organizacji zależało na czymś więcej – żeby wartości przejawiały się w codziennych zachowaniach i były żywą częścią kultury organizacyjnej firmy. Zastanawiając się nad tym, w jaki sposób zbadać wartości, rozważano różne narzędzia, na początku skupiając się wokół badania klimatu lub kultury organizacyjnej. Zespół HR spotykał się z różnymi firmami zewnętrznymi i powoli klarował się pomysł na to, czego naprawdę szukano. HR uświadomił sobie, że ważne jest tu coś więcej niż cyfry oceniające ogólnie środowisko pracy, bo te mają znaczenie głównie dla zarządu i HR. Zaczęto szukać takiej drogi, która przyniesie korzyść zarówno całej firmie, jak i pracownikom na poziomie osobistym. Firma zdecydowała się na współpracę z Inspirą i zbadanie, jak wartości przejawiają się w zachowaniach przy wykorzystaniu narzędzia myView360.

 

Czynniki, które zadecydowały o wyborze tego partnera, to:

  • wysoka wrażliwość na aspekt ludzki, słuchanie potrzeb klienta i dokładanie
  • wszelkich starań, aby znaleźć najlepsze rozwiązania, profesjonalizm, który
  • przejawił się m.in. w świadomości potencjalnego ryzyka i zagrożeń
  • oraz pomysłach, jak im zapobiec, dobre pomysły organizacyjne oraz elastyczność.
Zaczynać z wizją końca

 

Przygotowując projekt, zawsze warto się najpierw zastanowić, co ma być efektem danego procesu. My również zaczęliśmy od końca. Nie od spraw organizacyjnych i nie od przygotowania komunikacji.

Postawiliśmy sobie następujące pytania:

  • Jakie informacje chcemy zebrać?
  • Komu one zostaną przedstawione?
  • W jakiej formie?
  • Jakie korzyści mają odnieść: organizacja? uczestnicy? respondenci? HR?
  • Co chcemy, żeby ludzie myśleli i czuli po badaniu?

 

Spędziliśmy sporo czasu na doprecyzowaniu, co i jak chcemy zrobić. W spotkaniach brał udział cały dział HR. Ponieważ jest rozproszony w kilku lokalizacjach, spotykaliśmy się na wideokonferencjach. Zaangażowanie całego działu zaowocowało jasną wizją procesu i dobrymi praktykami organizacyjnymi. To właśnie tam powiedzieliśmy sobie, że stawiamy na to, żeby tam gdzie to możliwe, dawać wybór pracownikom. Od początku stawialiśmy na transparentność procesu, bowiem kluczem do sukcesu jest wzbudzenie zaufania pracowników. Aby tak się stało, muszą czuć się oni traktowani po partnersku, wiedzieć, po co jest robione badanie i jakie będą jego konsekwencje. Przygotowując się do spotkań informacyjnych, chcieliśmy znać odpowiedź na wszystkie pytania, które tylko potrafiliśmy przewidzieć, łącznie z pytaniem: „Jakie będą konsekwencje niskich wyników?”. Badaniem wartości objęto 100 osób, od członków zarządu do poziomu majstrów. Każdą osobę oceniały osoby z otoczenia zawodowego: przełożeni, podwładni, równolegli współpracownicy, w niektórych przypadkach także klienci. W badaniu wzięli udział także współpracownicy z zagranicznych części organizacji. Przygotowano ponad 2tys. ankiet, w tym ponad 1,7tys. ankiet elektronicznych, 210 ankiet papierowych i około 70 kodów dostępu.

Harmonogram działań

 

Projekt był dużym wyzwaniem organizacyjnym: cztery lokalizacje, trzy różne kultury organizacyjne, okres świąteczno-feryjny, różne poziomy stanowisk od zarządu do pracowników fizycznych, część pracowników bez adresu mailowego. We wrześniu 2013r. rozpisaliśmy harmonogram projektu, który sięgał od listopada 2013r. do kwietnia 2014r. Pierwszym elementem było opracowanie ankiety, czyli rozpisanie wartości na wskaźniki behawioralne, potem spotkania informacyjne z pracownikami, ostatnim – warsztat omawiający wyniki z grupą top menedżerów. Układając harmonogram, od początku bardzo praktycznie podeszliśmy do sprawy. Uwzględniliśmy święta, ferie zimowe (które wypadały różnie w różnych regionach), okresy wzmożonej pracy w firmie, nieobecności pracowników z danych regionów. Skoordynowanie całości nie było łatwe, ale opłaciło się staranne przygotowanie. Nie tylko zmieściliśmy się w założonych ramach czasowych, ale też wszystkie terminy zostały dotrzymane. To z pewnością jeden z czynników, który zadecydował o sukcesie projektu.

Komunikacja

 

W firmie Pfleiderer istnieje grupa top menedżerów, którzy są siłą napędową zmian w firmie. Dwa lata temu ta grupa miała kluczowe znaczenie w procesie wyłaniania wartości firmowych. Zaczęliśmy od nich. Dział HR zorganizował warsztat, na którym przedstawił projekt badania wartości oraz wspólnie wypracowano listę korzyści dla osób badanych i dla osób będących respondentami w ankiecie. Była to też okazja do poznania oczekiwań i obaw. Korzyści z tych warsztatów były następujące: po pierwsze – ludzie zostali włączeni w pracę, co podniosło ich zaangażowanie, po drugie – stworzyła się grupa ambasadorów badania, w końcu po trzecie – wnioski po warsztacie dały wgląd w to, czego można się spodziewać na spotkaniach informacyjnych z pracownikami i pomogły w przygotowaniach. Postawiliśmy na szeroką akcję informacyjną. Na początku grudnia odbyły się spotkania przedstawicieli Inspiry z osobami badanymi. Mówiliśmy, po co robimy badanie, jak będzie przebiegało, jakie będą efekty dla firmy i dla nich samych. Odpowiadaliśmy na liczne pytania. Pracowaliśmy z obawami i dystansem do projektu. I znów zaowocowało staranne przygotowanie. Ponieważ mieliśmy jasną wizję, umieliśmy odpowiedzieć nawet na trudne pytania. W następnej kolejności spotykaliśmy się z respondentami, czyli osobami, które same nie były oceniane, a brały udział w projekcie, oceniając inne osoby. I znowu opowiadaliśmy, co, po co i jak. Przygotowaliśmy ludzi do tego, jak wypełniać ankiety. Nastawienie pracowników było różne. Od zaciekawienia, przez dystans aż do niechęci. Pracowaliśmy z brakiem wiary w sens tego typu działań, obawami, żeby komuś nie zaszkodzić, brakiem zaufania do anonimowości i rozczarowaniem po poprzednich projektach. Spotkaliśmy się z różnymi podejściami pracowników I ujawniły się różnice w kulturze organizacyjnej poszczególnych spółek. Na przykład, w jednym miejscu pytano nas, czy można przesłać link do ankiety z e-maila firmowego na prywatnego i wypełnić ankietę z domu, a w drugim na taką sugestię ludzie zareagowali niechęcią i podkreśleniem, że nie przeznaczają czasu prywatnego na sprawy zawodowe. Wzbudzenie zaufania i zaangażowania u ludzi wymagało wyczucia, szacunku i zrozumienia.

Wypełnianie ankiet

 

Na początku stycznia 2014r. ruszyliśmy wypełnianiem ankiet. Odbywało się to na kilka sposobów. Przeważająca większość osób wypełniała ankietę elektronicznie, przez link wysłany na e-maila firmowego. Osoby niemające e-maila firmowego miały do wyboru: udostępnić swój e-mail prywatny, wypełnić elektronicznie z jednego z „kiosków” dostępem do Internetu, które specjalnie na tę okazję ustanowiono w zakładach, pobrać kod dostępu i wypełnić z dowolnego komputera lub wypełnić ankietę papierową.

 

Ankiety papierowe zostały specjalnie oznaczone, tak aby niemożliwe było powielanie ich. Było też kilka sposobów zwrotu ankiet:

  • bezpośrednio na adres Inspiry, przez kancelarię
  • oddanie koordynatorowi lub
  • oddanie do rąk własnych konsultantowi Inspiry na dyżurze.

 

Tak szeroki wybór okazał się strzałem dziesiątkę. Ludziom podobało się, że mogą wybrać formę wypełniania według swoich preferencji. Dodatkowo, pracownicy mający największe obawy do anonimowości badania mogli sobie wybrać formę według nich „bezpieczniejszą”. Cały proces wypełniania ankiet trwał trzy tygodnie: od stycznia do lutego 2014r. Na początku projektu założono oczekiwany zwrot z ankiet na poziomie 65proc. (przy 2 tys. ankiet). Ostateczny wynik przekroczył jednak wszelkie oczekiwania I wyniósł 97 proc.

Indywidualne spotkania omawiające wyniki

 

Zgodnie z założeniami, każdy z uczestników badania spotykał się z coachem w celu omówienia wyników i ustalenia planu rozwojowego. Coachowie zostali odpowiednio przypisani do różnych kultur organizacyjnych i poziomów stanowisk zgodnie ze swoimi predyspozycjami i doświadczeniem. Tu warto podkreślić, że ludzie bardzo cenili sobie, że dostali coś dla siebie. Z perspektywy pojedynczych pracowników, ta opcja była zdecydowanie bardziej wartościowa niż badanie, w którym byłyby tylko ogólne wyniki. Zadowolenie widać było w ankietach satysfakcji, w których bardzo wysoko ocenili spotkania feedbackowe. Doświadczyliśmy też innych dowodów zadowolenia jakości rozmów. Zdarzało się i zdarza do tej pory, że uczestnicy, wiedząc o naszym dużym zaangażowaniu w coaching, dzwonią, żeby poradzić się w tematach związanych z rozwijaniem pracowników.

Spotkania menedżerów z zespołami

 

Zachęcaliśmy menedżerów do omówienia wyników ze swoimi zespołami. Nie naciskaliśmy na to, bo to wymaga odwagi i umiejętności poprowadzenia takich rozmów. Nie można tego wymagać od wszystkich bez uprzedniego przygotowania. Jednak kilka takich spotkań się odbyło. Niektórzy menedżerowie przeprowadzili je sami, inni skorzystali ze wsparcia HR. Była to dodatkowa wartość płynąca z badania.

Podsumowanie

 

Raport zbiorczy został przygotowany według istotnych dla firmy kryteriów i obejmował takie kategorie jak, np.: wyniki według lokalizacji, stażu pracy, rodzaju wykonywanej pracy, poziomu stanowisk. Dał pełny, przekrojowy wgląd w przejawy wartości w różnych miejscach firmy. Dla zarządu i HR to nieoceniona pomoc przy planowaniu działań rozwojowych. Najwyżej były ocenione wartości związane z zaangażowaniem i fachowością. Ta wiedza ma duże znaczenie w planowaniu dalszych działań i budowaniu na tym przewagi konkurencyjnej.

Czynniki sukcesu projektu badania wartości:

  • Zaczynać z wizją końca.
  • Zaufanie zarządu do HR.
  • Profesjonalny partner zewnętrzny.
  • Dobra współpraca między HR i partnerem zewnętrznym.
  • Doskonałe przygotowanie organizacyjne.
  • Szeroko zakrojona komunikacja.
  • Walk the talk, czyli robimy to, co obiecujemy.
  • Transparentność działań.
  • Partnerskie podejście do pracowników.
  • Podejście w zgodzie z wartościami na każdym kroku i w stosunku do każdego człowieka.

 

Okazało się też, że wartość partnerstwo znacznie mocniej reprezentowana jest wśród pracowników młodszych stażem, a słabiej u starszej kadry. Wyniki zbiorcze pozwoliły też na ocenę skuteczności dotychczasowych działań rozwojowych. Jedną z kategorii była „ścieżka wdrażania wartości”. Można ocenić, która z nich była najskuteczniejsza, co w przyszłości przełoży się na wybór najbardziej efektywnych rozwiązań. Zgodnie z obietnicą złożoną na początku procesu, wyniki zbiorcze zostały przedstawione pracownikom. I znów, najpierw grupie top menedżerów, a potem stopniowo na coraz niższych szczeblach. Wyniki zbiorcze i indywidualne są doskonałą bazą do planowania działań rozwojowych dostosowanych do potrzeb zarówno całej firmy, jak i poszczególnych osób. Wyniki zostały uwzględnione w planie szkoleń na kolejny rok oraz w innych działaniach wspierających realizację celów strategicznych firmy.

 

Projekt badanie wartości okazał się sukcesem na kilku płaszczyznach Spełnił wartość informacyjną – jak jest w praktyce z wartościami W firmie, co ma szczególne znaczenie dla zarządu i HR W planowaniu kolejnych działań; przyniósł wartość dla indywidualnych osób – zmotywował do rozwoju i pobudził menedżerów do pracy nad rozwijaniem podwładnych. Uczestnicy byli zadowoleni z projektu. Najlepiej pokazują to wyniki ankiety satysfakcji, w której na wszystkie pytania przeważały najwyższe odpowiedzi. Podsumowując, choć było sporo wyzwań i początkowo różne nastawienie załogi, udało się wzbudzić zaangażowanie i zaufanie pracowników.

 

Ewa Zięcina, Publikacja Personel, luty 2015

Coaching Konfliktu

Z konfliktami sprawa jest zagadkowa. Z jednej strony, występują tak powszechnie, że śmiało można zaryzykować stwierdzenie, że gdzie dwoje ludzi przebywa ze sobą dłużej niż tydzień, prędzej czy później pojawi się jakaś sytuacja konfliktowa. A gdy zbierze się trójka, nawet wcześniej. Z drugiej strony, gdy przedstawiałam ideę Coachingu Konfliktu w firmach, często słyszałam: „O, to by się nam przydało! Ale…to będzie bardzo trudne do upowszechnienia wewnątrz organizacji, bo u nas oficjalna polityka jest taka, że konfliktów nie ma.” Pojawiały się kreatywne koncepcje, żeby nazwać inaczej tę metodę, nie używając niepolitycznego słowa „konflikt”. To słowo niechciane, niechętnie widziane przez zarządy, odpychane przez oficjalny nurt politycznej poprawności. Tak jakby samo użycie tego słowa mogło obudzić demony, dotąd śpiące pod dywanem. Działa tu magiczne myślenie, że nienazwanie zjawiska po imieniu zapobiegnie jego wystąpieniu…

 

W tym artykule pragnę Państwu przybliżyć metodę coachingowej pracy z konfliktami według modelu CINERGY stworzonego przez Kanadyjkę Cinnie Noble. Miałam przyjemność być przeszkolona przez Cinnie i uzyskać certyfikację z tej metody. Używam jej z powodzeniem w coachingu i wysoko cenię za skuteczność. Model CINERGY ma bardzo solidne fundamenty praktyczne i teoretyczne. Cinnie Noble ma ponad 20-letnie doświadczenie w rozwiązywaniu konfliktów. Pracowała jako mediator, coach i pracownik społeczny. Tworząc tę metodę, weryfikowała jej skuteczność na grupie testowej. Model integruje coaching biznesowy, zarządzanie konfliktem i odkrycia neuropsychologii.

Konflikty interpersonalne są nieuniknione

 

Według filozofii Coachingu Konfliktu konflikt jest sytuacją, w której współpracujący, wzajemnie zależni od siebie ludzie mają rozbieżne interesy, cele albo zasady. Konflikty interpersonalne są nieuniknione i są normalną częścią naszego życia. Jednak, źle zarządzane konflikty mają destrukcyjny wpływ na organizację i ludzi w niej pracujących. Nawet nieuzewnętrznione konflikty wywierając destruktywny wpływ na firmę. W środowisku pracy konflikt w pełnym rozkwicie jest doskonale widoczny dla wszystkich członków zespołu i nierzadko eskalowany na wyższe szczeble zarządzania. Czasem konflikty wybuchają jak gejzer. Słychać podniesione głosy, płacz, złośliwe uwagi, ktoś wychodzi trzaskając drzwiami, ktoś rzuca papierami. Znacznie częściej w miejscu pracy są konflikty niewidoczne. Nie muszą być uzewnętrznione, żeby powodować problemy. Związane są często z nierozwiązanymi i źle zarządzanymi różnicami w opiniach, rozumieniu celów, uwzględnianiu potrzeb, stylem zarządzania. Nawet wtedy są wszechogarniające, przenikają wszędzie. Nasuwa mi się mało elegancka, ale trafnie oddająca istotę rzeczy metafora – są jak smród. Nawet, gdy nie wiemy, co jest źródłem brzydkiego zapachu, czujemy go. Zepsutym powietrzem oddychają nie tylko osoby bezpośrednio uwikłane w konflikt, ale ich zespoły, przełożeni i każdy członek organizacji, który ma kontakt z tym miejscem. Słabszą, ale wciąż wyczuwalną woń odczuwają klienci. Ludzie doświadczają poczucia lekceważenia, niesprawiedliwości czy braku szacunku. Emocje obejmują całą amplitudę od złości do rozżalenia.

Koszty konfliktów

 

Konsekwencja nierozwiązywanych konfliktów to nie tylko zła atmosfera, ale też wymierne koszty finansowe, które magicy of finansów, którzy każdy proces potrafią przełożyć na złotówki wyliczają, biorąc pod uwagę takie zjawiska jak:

  • Ile czasu pracownicy spędzają na omawianiu sytuacji konfliktowej z kolegami lub szefami?
  • Ile czasu spędzają na myśleniu o konflikcie, martwieniu się lub kłótniach?
  • W jakim stopniu obniża to ich produktywność?

Następstwem nierozwiązanych sytuacji konfliktowych bywa rotacja personelu. Jakie koszty ponosi organizacja na rekrutację i wdrażanie nowych pracowników? Koszty utraty cennych pracowników, nierzadko przejętych przez konkurencję razem z ich wiedzą o tajnikach firmy. Ile czasu szefowie i HR poświęcają na zajmowanie się eskalowanymi do niech skargami? Utracony biznes spowodowany małym zaangażowaniem pracowników lub brakiem porozumienia. Absencje.

Inne skutki, odbijające się na życiu pojedynczych ludzi i organizacji to:

  • Spadek wiary w siebie i samooceny
  • Utrata satysfakcji z pracy
  • Brak skupienia na celu zespołu i organizacji
  • Brak zaufania i szacunku do zwierzchników
  • Skutki przenoszą się na życie osobiste – kłótnie z rodziną i przyjaciółmi, odreagowanie

Badania neuropsychologiczne wskazują, że w wyniku oddziaływania sytuacji konfliktowych na mózg spada nasz poziom energii emocjonalnej, obniża się nasza kreatywność, stajemy się mało decyzyjni i tracimy zdolność do efektywnego rozwiązywania problemów.

 

Zarządzanie szerokim spektrum konfliktów w miejscu pracy wymaga dokładnego i wysoce wyspecjalizowanego podejścia, w tym środków systemowych, umiejętnego rozpoznania przyczyn konfliktu oraz właściwego ich adresowania. Takie podejście proponuje Coaching Zarządzania Konfliktem (albo Coaching Konfliktu) jest wyspecjalizowanym procesem, który łączy executive coaching, zarządzanie konfliktem i zasady neuropsychologii. Model CINERGY obejmuje dynamikę siedmiu etapów procesu, który został stworzony specjalnie po to, aby pomóc ludziom udoskonalić ich umiejętności pokonywania konfliktowych sytuacji. W miejscu pracy, zarządzanie konfliktem wg modelu CINERGY pomaga zredukować wysokie koszty konfliktu. To proces, który wspiera kulturę organizacyjną, która ceni efektywne zarządzanie konfliktem i stawia je wśród najważniejszych kompetencji w firmie. Coaching konfliktu pomaga liderom i innym pracownikom w następujących obszarach:

  • rozwiązywać spory interpersonalne bez wikłania w nie kolejnych osób (gdy możliwe),
  • przygotować do trudnych rozmów,
  • zapobiegać eskalacji konfliktów,
  • zmieniać nieproduktywne reakcje na konstruktywne odpowiedzi i kroki,
  • rozwijać kompetencje samodzielnego rozwiązywania trudnych sytuacji interpersonalnych.
W jakich momentach warto sięgnąć po Coaching Konfliktu?

 

Oto typowe przypadki, kiedy warto skorzystać z coachingu konfliktu:

  • Gdy występuje konkretna sytuacja konfliktowa. Im wcześniej, osoby uwikłane w konflikt dostaną profesjonalną pomoc, tym mniej szkód konflikt wyrządzi w organizacji.
  • Inna sytuacja, w której warto sięgnąć po tę metodę dotyczy osób, które są powszechnie spostrzegane jako trudne we współżyciu, określane jako „konfliktowe”. To osoby, które często wybuchają gniewem, mają wyjątkowy talent do zaogniania sytuacji lub same czują się urażane przez innych.

 

Należy też pamiętać, że lepiej jest zapobiegać niż leczyć. A zatem, najlepiej nie czekać aż konflikt się zaogni i dopiero wtedy szukać osoby i narzędzia, które pomoże uzdrowić sytuację, tylko zadbać o to wcześniej. Systemowe zarządzanie konfliktem obejmuje zapoznanie menedżerów z istnieniem takiego narzędzia jak Coaching Konfliktu, żeby mogli z niego skorzystać przy pierwszych objawach. Świetnym rozwiązaniem jest też przeszkolenie części osób wewnątrz organizacji z tej metody. Dzięki temu w wielu sytuacjach będą mogli poradzić sobie sami. Z wykorzystaniem Coachingu Konfliktu sprawa ma się podobnie jak z wykorzystaniem coachingu. Można stosować go interwencyjnie, ale znacznie lepsze efekty odnosi się, gdy stosuje się go systemowo, na wielu płaszczyznach równolegle.

Jak wygląda proces Coachingu Konfliktu?

 

Tu niespodzianka – coach pracuje tylko z jedną osobą, wbrew powszechnemu wyobrażeniu, że w konflikcie pracujemy ze wszystkimi uwikłanymi stronami naraz. Nie zawsze każda ze stron konfliktu potrzebuje coacha. Pracuje się z tymi osobami, które są mocno poruszone emocjonalnie. Gdy dwie osoby potrzebują konfliktu, z każdą pracuje inny coach. Konflikt coachingu w swojej istocie bardzo różni się od mediacji. Mówiąc w skrócie, istotą samej mediacji jest uregulowanie zewnętrznej sytuacji i wzajemne wynagrodzenie doznanych krzywd, natomiast coaching konfliktu Jest nastawiony głównie na wewnętrzne uporanie się z trudną sytuacją i samodzielne znalezienie sposobu na rozwiązanie konfliktu. W Stanach Zjednoczonych i Kanadzie coaching konfliktu jest wykorzystywany przez mediacjami, dzięki czemu proces mediacji przebiega szybciej i sprawniej.

 

W czasie procesu przechodzi się przez siedem etapów począwszy od emocjonalnego uporania się z sytuacją, przez uruchomienie procesów poznawczych pozwalających spojrzeć z szerszej perspektywy aż do zaplanowania i przeprowadzenia kroków rozwiązujących konflikt. Częstotliwość procesu to początkowo jedna sesja na tydzień, potem – w zależności od sytuacji – co tydzień lub co dwa tygodnie. W dynamicznych sytuacjach – dwa razy na tydzień.

Korzyści dla klientów

 

W efekcie przejścia przez coaching konfliktu klienci rozwijają swoją samoświadomość (wartości, wyzwalacze emocji, wzorce zachowań). W wielu momentach omawia się temat nie tylko od strony klienta, ale też od strony drugiej osoby będącej stronę konfliktu, co uczy patrzenia z innej perspektywy i pozwala lepiej zrozumieć mechanizm nakręcania się konfliktu oraz… własny wkład w rozwój sytuacji. Coaching pomaga konstruktywnie zakończyć obecną sytuacje konfliktową i wyposaża klientów w nowe umiejętności, które mogą wykorzystać w przyszłych sytuacjach konfliktowych. Co więcej, działa prewencyjnie, ponieważ dzięki lepszemu poznaniu swoich mechanizmów działania i zwiększeniu wrażliwości na potrzeby innych osób klienci zyskują lepsze umiejętności współpracy, oparte na głębszym wzajemnym zrozumieniu.

 

W czasie coachingu konfliktu klienci często mówią: „Szkoda, że wcześniej tego nie wiedziałem! Postąpiłbym inaczej”. Miejmy nadzieję, że coaching zarządzania konfliktem będzie się w Polsce upowszechniał. Marzy mi się zwiększenie świadomości istnienia takiego narzędzia i włączenie go w paletę narzędzi wspierających menedżerów w trudnej sztuce zarządzania ludźmi. Chyba już czas przestać odwracać się z niechęcią od słowa „konflikt”, bo nierozwiązywane konflikty nie drzemią grzecznie pod dywanem, tylko schodzą do podziemia i stamtąd uprawiają dywersję. Największe szkody wyrządzają właśnie wtedy, gdy są ignorowane i nienazywane po imieniu. Dobre zarządzanie konfliktowymi sytuacjami wspiera organizacje biznesowe w rozwijaniu kultury współpracy, wzajemnego zrozumienia i szacunku.

 

Ewa Zięcina, publikacja International Coach Federation Newsletter, 2011

Wykorzystanie coachingu w roli menedżerów – na przykładzie dużych organizacji

Pojęcie coaching w roli menedżera rozumiane bywa bardzo różnie. W jednych organizacjach oznacza wykorzystywanie umiejętności i zasad coachingowych w zarządzaniu ludźmi.

 

W innych menedżerowie prowadzą z pracownikami regularne rozwojowe procesy coachingowe. W obszarze sprzedaży, kierownicy są zwani coachami, ponieważ częścią ich pracy są wspólne wizyty u klientów i doradzanie, co można zrobić lepiej. Ewa Zięcina przeprowadziła wywiad z przedstawicielkami dwóch organizacji, menedżerami HR, żeby spytać jak u nich w organizacji wykorzystywany jest coaching w zarządzaniu ludźmi. Co robią w tym zakresie menedżerowie? Jakie korzyści to przynosi organizacji? Czy kryją się w tym jakieś pułapki?

 

Słowo coaching coraz mocniej zakorzenia się w obszarze zarządzania ludźmi. Menedżerowie często określają siebie coachami. Co to oznacza w praktyce? Jakie benefity przynosi i jakie pułapki się w tym kryją? Jakie określenia funkcjonują dla nazwania różnych rodzajów coachingu? Poprosiłam menedżerów z dwóch dużych organizacji o podzielenie się swoimi opiniami i przedstawienie jak u nich w organizacjach wykorzystywany jest coaching w zarządzaniu.

 

Moimi rozmówcami są Anna Karecka – Dyrektor ds. Rozwoju i Coachingu w Coca-Cola HBC Polska Sp z o.o. Odpowiedzialna za rozwój kultury coachingowej i programy rozwojowe w Coca-Cola HBC Polska . Równocześnie pasjonatka coachingu i coach wewnętrzny. Trener i facylitator programów rozwojowych. Mentor i coach w obszarze rozwoju przywództwa. Wieloletni HR Manager z doświadczeniem operacyjnym i Anna Brulińska Gierycz z ING Bank Śląski – Menedżer ds. rozwoju i szkoleń, odpowiedzialna za procesy rozwojowe, takie jak program rozwojowy dla talentów, programy rozwojowe zwiększające efektywność menedżerską, wspierające procesy zmiany w obszarach, programy szkoleń, ścieżki kariery, mentoring, coaching rozwojowy i kompetencyjny, badanie kultury organizacyjnej i oceny okresowe. Zdobywała doświadczenie w marketingu i HR w różnych instytucjach finansowych.

Od kiedy w waszych organizacjach menedżerowie pełnią funkcję coachów?

 

AK: Słowo coaching funkcjonuje w naszej organizacji od wielu lat. Szczególnie mocno zakorzenione jest w dziale sprzedaży. Od lat wspólne wyjazdy menedżera w teren z podwładnymi powiązane z udzielaniem mu informacji zwrotnej, zachęcaniem do szukania lepszych sposobów działania, dzieleniem się swoimi doświadczeniami nazywane są coachingiem. W tym tradycyjnym znaczeniu coaching zawiera w sobie bardzo duży komponent mentoringu, feedbacku, również instruktaż. Od około 3 lat przeformułowujemy znaczenie słowa coaching i obecnie definiujemy je jako proces pomagający ludziom osiągnąć ich cele poprzez pobudzanie samodzielności, pełne wykorzystywanie posiadanych zasobów, umiejętności i kreatywności. Mentoring i instruktaż są też ważne, ale nie są coachingiem. Ten ostatni wymaga gotowości pracownika i może się tak zdarzyć, że w konkretnym przypadku nie jest właściwym narzędziem a model „Tell, Show, Do” będzie najwłaściwszy.

AB: Kiedy w 2006 roku rozpoczęłam pracę w Banku słowo coaching było kojarzone z coachingiem operacyjnym funkcjonującym od lat w obszarze sprzedaży. Nie miało dobrych konotacji. Nie wszyscy menedżerowie byli dobrze przygotowani do pełnienia roli coacha. Jedni we wzorcowy sposób udzielali feedbacku i dzielili się swoim doświadczeniem, inni traktowali coaching jako okazję do udzielenia negatywnej oceny i robili to w mało konstruktywny sposób. Nawet funkcjonowały na to określenia typu „dywanik” lub bardziej dosadne. Myślę, że było to związane z nie dość skutecznym przeszkoleniem i brakiem wsparcia dla menedżerów w pełnieniu tej roli. Gdy stworzyliśmy program dla Talentów zaczęliśmy mocno wykorzystywać coaching w rozwijaniu potencjału. Coaching operacyjny, z dużym komponentem mentoringu był i jest nadal wykorzystywany w organizacji, a obok tego pojawił się coaching rozwojowy wykonywany przez odpowiednio przeszkolonych coachów wewnętrznych oraz zewnętrznych. Z czasem odbiór tego słowa stał się bardzo pozytywny. Obecnie coaching jest traktowany jako wyróżnienie, inwestycja w pracownika. Jak obecnie wykorzystujecie coaching?

AB: Świeżo przeszkoleni coachowie wewnętrzni stojący na początku swojej drogi w roli coachów potrzebowali wsparcia. Stworzyliśmy zatem Klub Coacha, na którym wymienialiśmy się doświadczeniem, dobrymi praktykami i wzajemnie superwizowaliśmy swoją pracę. Mnie nurtowało spostrzeżenie ze swojej praktyki, że w coachingach, które prowadzę jest duży element indywidualnego treningu umiejętności. Wiedziałam, że zgodnie ze sztuką nie powinno to być częścią coachingu, jednak klienci zgłaszali takie zapotrzebowanie. Gdy podzieliłam się tym z kolegami okazało się, że większość z nich ma podobną sytuację. Doszliśmy do wniosku, że być może potrzebujemy trochę innego narzędzia, bardziej zawężonego, z większym komponentem rozwijania konkretnych umiejętności. Stworzyliśmy coaching kompetencyjny, który charakteryzuje się tym, że jest nastawiony na rozwój konkretnej, najczęściej jednej kompetencji. Nie wymaga pracy z wartościami, przekonaniami, głębokimi motywami klienta. Jego efekty są mierzone zmianą w zachowaniu. Początkowo przeszkoliliśmy w prowadzeniu coachingu kompetencyjnego wszystkich dyrektorów departamentów. Po pierwszych programach sprawdziliśmy poziom satysfakcji i przerósł on nasze oczekiwania. Zadowolenie klientów było bardzo duże. A dodatkowo menedżerowie występujący w roli coachów też mówili o satysfakcji jaką mają z rozwijania klientów. Obecnie mamy około 70 przeszkolonych coachów kompetencyjnych. Aby dbać o jakość procesów coachingowych wprowadziliśmy element wewnętrznej certyfikacji. Do prowadzenia tego coachingu zapraszamy menedżerów, którzy wyróżniają się w jakimś konkretnym obszarze i z reguły coachują właśnie z tego. Zaproszenie do certyfikacji z coachingu kompetencyjnego traktowane jest przez nich jako wyróżnienie i uznanie dla ich kompetencji. Oprócz coachingu kompetencyjnego stosujemy też coaching rozwojowy realizowany przez wyszkolonych coachów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

AK: Stworzyliśmy strategię rozwijania coachingowego stylu przywództwa. Jednym z jej filarów są procesy coachingowe oferowane głównie wyższej kadrze menedżerskiej, skupione na indywidualnych celach pracowników i celach organizacji. Do tego zatrudniamy profesjonalnych coachów zewnętrznych. Kolejny filar to programy szkoleniowe. Naszych menedżerów uczymy nie prowadzenia procesów coachingowych tak jak to robią zawodowi coachowie a umiejętności coachingowych, którymi wzbogacają swój styl zarządzania. Co to oznacza? Menedżerowie rozwijają swoje umiejętności uważnego słuchania, zadawania celnych pytań, odzwierciedlania. Rozwijają w sobie postawę przywództwa opartą na otwartości, zaufaniu, kreatywności, dawaniu zrównoważonej informacji zwrotnej i innych zasadach, które są zgodne z naszymi wartościami ogólnofirmowymi.

Czym się charakteryzuje coachingowy styl przywództwa?

 

AK: Jeszcze parę lat temu dobry przywódca kojarzony był z charyzmatycznym wodzem, pociągającym innych za sobą, z łatwością zarażającym nową ideą. Pewnie wielu z nas uczestniczyło w szkoleniach, gdzie były pokazywane urywki filmów z jakimś wodzem wojennym przemawiającym do tłumów, który celną przemową zarażał zagrzewał ludzi do walki i sprawiał, że byli gotowi dać z siebie wszystko. Akcent położony był na zdolność do przekonywania innych do nowych idei i zachęcanie do wysiłku. Mało w tym było albo wcale słuchania i rozmowy. W modelu coachingowym metodą nie jest charyzmatyczna przemowa, lecz dialog. A celem -pobudzanie samoświadomości, zachęcanie do samodzielności, do brania odpowiedzialności za jakość i efekty swojej pracy i własny rozwój. W tym modelu szef słucha, zadaje pytania, jest uważny i skupiony na pracowniku. Pomaga pracownikowi odkryć indywidualne wartości, określić cele rozwojowe i połączyć je z celami firmowymi. Ma to też bardzo duży wymiar motywujący i pobudzający zaangażowanie.

AB: Program coachingu kompetencyjnego stał się hitem. Mamy kolejkę klientów. Obserwujemy dodatkowy efekt polegający na tym, że menedżerowie, którzy są coachami zaczynają stosować umiejętności coachingowe w codziennym zarządzaniu swoimi zespołami. Obecnie pracujemy nad opracowaniem nowego narzędzia – coachingu menedżerskiego.

Co chcecie osiągnąć poprzez coaching menedżerski?

 

AB: Nauczyć menedżerów rozmawiania z pracownikami w sposób otwarty i dwustronny. Chcemy, żeby w nieinwazyjny, wspierający sposób pracowali z pracownikami nad ich rozwojem. Co ludzie cenią w coachingowym modelu przywództwa?

AK: Zarówno pracownicy jak i menedżerowie najmocniej podkreślają dwie wartości, które niesie ten styl przywództwa: Otwartość i Zaufanie. Dotyczą obu stron, i coachowanego, i menedżera. To są jednocześnie wartości firmowe, spisane na papierze, które styl coachingowy ożywia, sprawia, że zaczynają naprawdę krążyć w krwioobiegu firmy. Pracownicy, którzy doświadczyli coachingu jako klienci są często bardzo entuzjastycznie nastawieni do tej metody, bo czują się wysłuchani, partnersko traktowani, czuja się po prostu ważni. Menedżerowie obserwują że ta metoda przynosi efekty w postaci większego zaangażowania pracowników, kreowania nowych rozwiązań, brania odpowiedzialności a w konsekwencji przynosi lepsze wyniki biznesowe. Pracownicy cenią sobie, że szef jest nimi bardziej zainteresowany, że doświadczają prawdziwego, zaangażowanego wsparcia w rozwoju. Menedżerowie doceniają, że mają szerszą paletę narzędzi wspomagających w zarządzaniu, motywowaniu, rozwijaniu, rozwiązywaniu trudnych sytuacji w zespole.

W jakich obszarach ten styl jest szczególnie przydatny?

 

AK: Moim zdaniem styl coachingowy jest przydatny wszędzie i powinien być prezentowany na co dzień, zarówno podczas pracy indywidualnej: przełożony- podwładny jak i podczas spotkań z zespołem, kolegami z innych działów. Natomiast, tak jak wcześniej wspomniałam, sam coaching jako narzędzie w pracy menedżerskiej wymaga gotowości pracownika, tzn. zarówno jego otwartości jak i potencjału do szukania rozwiązań. Coaching ma również bardzo dobre zastosowanie w pracy nad rozwojem pracownika i rozwojem zespołów pracowniczych.

AB: W naszej organizacji kładziemy dużą wagę na rozwijanie pracowników i tu głównie widzimy zastosowanie coachingowego stylu przywództwa. W 2009 roku wprowadziliśmy program wspierania rozwoju pracowników, który nazwaliśmy Nawigatorem Rozwoju. Wprowadzenie coachingu menedżerskiego jest rozszerzeniem tego projektu.

Jak przygotowujecie menedżerów do coachingu?

 

AB: Szkolenia na coachów kompetencyjnych prowadzimy wewnętrznie. Uczymy dobierania stylu zarządzania do konkretnego pracownika oraz umiejętności coachingowych takich jak uważne słuchanie, zadawanie pytań, odzwierciedlanie. Pokazujemy przydatne ćwiczenia do stosowania w czasie sesji coachingowych. Korzystamy również z dostępnych na rynku szkoleń dla coachów. Obecnie przygotowujemy program szkoleń z coachingu menedżerskiego.

AK: Warsztaty dla menedżerów są jedną z części kształtowania coachingowej kultury w organizacji. Mamy kompetentną kadrę i warsztaty organizujemy wewnętrznie. Zgodnie ze strategią pajęczyny tworzymy cały system promujący ten model – nie tylko warsztaty ale i „follow up” po warsztatach, wsparcie ze strony zespołu coachów zewnętrznych i wewnętrznych, coaching zespołowy. Coaching jest dobrze „wszyty” w programy rozwoju przywództwa. Wszyscy pracownicy, którzy mają doświadczyć coachingu zewnętrznego bądź wewnętrznego są do tego przygotowywani. Mają świadomość zasad panujących w coachingu. Wiedzą na przykład, że mogą odmówić odpowiedzi na pytanie, jeśli poczują, że jest zbyt osobiste.

Jak menedżerowie reagują na szkolenia z umiejętności coachingowych?

 

AB: Zazwyczaj czują się wyróżnieni, docenieni i są bardzo zadowoleni za szkoleń. Nie oznacza to jednak, że po zakończeniu szkolenia wpadają w samozachwyt i mają poczucie, że już wszystko umieją. Są świadomi tego, że są na początku drogi. Zdarza się, że po szkoleniu tak bardzo dostrzegają ile jeszcze musza się nauczyć, że nie zgłaszają się na końcowy egzamin.

AK: Wbrew pozorom, choć wielu naszych menedżerów stosuje coaching od dawna w tradycyjnym rozumieniu tego słowa i przywykło myśleć o sobie jako coachu, te warsztaty nie budują przekonania że już wszystko potrafią, lecz uczą pokory. Parę razy zdarzyły się takie sytuacje, że menedżer zaproszony na szkolenie początkowo nieco się dziwił, mówiąc „Ale ja już stosuję coaching,”przekonany, że skoro od lat realizuje wspólne wyjazdy w teren nazywane coachingami, to ma wszystkie potrzebne umiejętności. Dopiero podczas warsztatu zauważał, że właściwy coaching to niezupełnie to, co robił do tej pory. Coś więcej niż mentoring, instruktaż czy tzw. coaching operacyjny. Niejeden raz słyszałam na warsztatach: „… ile jeszcze muszę się nauczyć!”. Na warsztatach jest wiele okazji do zbierania feedbacku od pozostałych uczestników. Uczestnicy poznają swoje mocne strony i stykają się ze swoimi ograniczeniami.

To chyba frustrujące dojść do takiego wniosku: „Myślałem, że jestem coachem, a okazuje się, że nie….I w dodatku muszę się jeszcze dużo nauczyć…” ?

 

AK: Wyraźnie rozróżniamy te dwa pojęcia „ umiejętności coachingowe w roli menedżera” a „prowadzenie procesów coachingowych tak jak to robią zawodowi coachowie”. Nasi menedżerowie wiedzą, że są przygotowywani do tej pierwszej roli. I w tym dostają bardzo duże wsparcie. Po warsztatach, spotykają się , dyskutują, mają możliwość indywidualnych konsultacji. Jeśli natomiast ktoś chce rozwijać się jako profesjonalny coach, to, zgodnie z polityką firmy, może to robić za własne pieniądze w którejś ze szkół działających w Polsce. I tak się czasem zdarza. Niezależnie, budujemy zespół wewnętrznych coachów, którzy w tym celu kończą wielomiesięczny program korporacyjny poza granicami Polski.

Czy menedżer, który ukończy profesjonalną szkołę coachingu może prowadzić procesy coachingowe dla swoich podwładnych?

 

AK: Uważam, że to zbyt ryzykowne. Przede wszystkim, niekorzystnie dla zespołu działa efekt, że jedna osoba jest wyróżniona, bo spotyka się regularnie z szefem , częściej niż pozostali. Poza tym – trudno mi sobie wyobrazić pełną szczerość. Bo jak mocno podwładny może się obnażyć przed swoim szefem? Dalej, są tematy, które trudno jest omawiać z szefem, np. kwestia trudności we wzajemnej relacji. Nawet przy deklaracji obustronnej otwartości, mogą tu pozostać jakieś niedomówienia, np. gdy szef straci z jakiegoś powodu autorytet w oczach pracownika, wreszcie, ostatnie, ale bardzo ważne, występuje tu konflikt dwóch ról – coach jest rozumiejący, zachęcający, często rodzi się w nim naturalny odruch pomocowy, a za chwilę ta sama osoba w roli menedżera może być oceniająca i twardo egzekwująca. Natomiast jestem głęboko przekonana, że taka osoba z powodzeniem może stosować umiejętności coachingowe i coachingowy styl przywództwa.

AB: Uważam podobnie. Trudno mi wyobrazić sobie pełną otwartość ze strony pracownika wobec menedżera, który przecież dokonuje oceny pracownika, decyduje o awansach itp. Mogę też opowiedzieć o naszych doświadczeniach z coachingiem kompetencyjnym. Na początku naszych doświadczeń z coachingiem kompetencyjnym menedżerowie coachowali swoich podwładnych. Wydawało się, że jest to bardzo naturalna sytuacja. Szybko jednak okazało się, że nie wszyscy potrafią ściągnąć czapkę menedżera na czas coachingu. Niektórzy za bardzo odnosili się do sytuacji z pracy, co skutkowało tym, że pracownicy w roli klientów czuli się oceniani i nie mieli ochoty otwierać się. Szybko wprowadziliśmy zasadę, żeby coachować ludzi spoza swojego zespołu.

Również ICF stoi na stanowisku, że nie powinno się prowadzić coachingu, gdy występuje zależność służbowa. A co z prowadzeniem coachingu wewnątrz organizacji przy braku zależności służbowej?

 

AK: Sama jestem wyszkolonym coachem i zdarzało mi prowadzić takie procesy. Żeby uniknąć niespodziewanych pułapek, najpierw starannie przyglądałam się, jaki jest cel coachingu i motywacja klienta pod kątem ewentualnego konfliktu interesów i zasady lojalności. Rozpoczynając proces w pełni podporządkowywałam się istniejącym zasadom dotyczącym procesów coachingowych obowiązującym w naszej firmie oraz normom ICF. To trudna rola. Wymaga sporo doświadczenia, dojrzałości i pokory.

AB: Oprócz coachingu kompetencyjnego stosujemy też w organizacji coaching rozwojowy. Te procesy prowadzą osoby po profesjonalnych kursach coachingowych. Są to HRowcy, trenerzy i menedżerowie. Unikamy sytuacji, żeby para coach – klient znajdowała się w zależności służbowej. I raczej nie trafiają się przykre niespodzianki.

Jakie kolejne wyzwania stoją przed Wami w obszarze coachingu?

 

AB: Dla nas następne kroki to: opracowanie narzędzia coaching menedżerski i przeszkolenie menedżerów z umiejętności coachingowych; chcielibyśmy też częściej sięgać po coaching rozwojowy nie wtedy, kiedy ktoś sobie z czymś słabo radzi, jak to się zdarza obecnie, lecz w sytuacjach typowo rozwojowych dla najbardziej uzdolnionych ludzi.

AK: Naszym wyzwaniem jest aby coachingowy styl przywództwa „rozlał się” na cała organizację. Stąd kolejne warsztaty i coachingi zewnętrzne. Jest bardzo dobry klimat wokół coachingu w naszej organizacji i bardzo bym chciała, aby było tak nadal. Bardzo liczę na wsparcie tworzącego się zespołu wewnętrznych coachów – fantastycznych menedżerów, którzy oprócz swojej etatowej pracy zechcieli być ambasadorami coachingowego stylu przywództwa w organizacji i dedykować na to swój czas.

 

Ewa Zięcina, publikacja „Newsletter CoachWise”, 2011

Development Center w służbie kształtowania kultury organizacji. Studium Przypadku

Na przykładzie współpracy z dużą firmą produkcyjną pokazujemy zmiany w kulturze organizacji, jakie zaszły w przeciągu 3 lat w wyniku procesów podejmowanych w ramach Zarządzania Talentami. Zarząd i Dział HR przy wsparciu dostawców zewnętrznych świadomie kształtował kulturę organizacji, tak aby spisane na papierze wartości i zasady zaczęły naprawdę żyć, weszły w krwioobieg firmy – w zwyczaje, przyzwyczajenia, niepisane reguły. Artykuł powstał na potrzeby wewnętrznej publikacji firmowej opisującej uczestników i przebieg Akademii Talentów.

Co to jest kultura organizacji?

Czym jest kultura organizacji świetnie ilustruje następujący eksperyment: badacze wzięli 5 małp, postawili drabinę, a na jej wierzchołku umieścili kiść bananów. Małpy patrzą „O, banany!” i jedna zaczyna wspinać się po smakołyk po drabinie. W tym momencie badacze polewają zimną wodą pozostałe małpy (oprócz tej, która się wspinała…). Po kilku powtórzeniach, gdy któraś z małp zaczynała się wspinać, pozostałe ściągały ją w dół, aby uniknąć nieprzyjemnego bodźca. W kolejnych rundach badacze stopniowo wymieniali po jednej z małp, przy czym już nie polewali wodą. Nie musieli, bo gdy nowa zaczynała się wspinać, stare ściągały ją z drabiny. Na końcu eksperymentu było 5 małp, z których żadna nie była obecna, gdy badacze używali zimnej wody. Ale zwyczaj pozostał…. Zgadnijcie, co się działo, gdy któraś próbowała wspiąć się po kiść bananów? Choć żadna z obecnych małp nie miała w pamięci nieprzyjemnego bodźca zmoczenia i nie mogła rozumieć dlaczego lepiej nie wspinać się po banany, stary zwyczaj był już utrwalony i choć smaczne banany były w zasięgu ręki, nikt nie próbował po nie sięgnąć…

Zmiana kultury organizacji w firmie

Współpracując z duża firmą produkcyjną jako dostawca usług rozwojowych mieliśmy okazję zaobserwować jak zmieniła się kultura organizacji na przestrzeni 3 lat. Dwukrotnie w ramach Akademii Talentów prowadziliśmy Development Center dla najzdolniejszych ludzi z organizacji. Po procesie Development Center Zarząd i Dział HR otrzymał informacje nie tylko o indywidualnych potrzebach uczestników, lecz także o mocnych stronach, lukach kompetencyjnych i wzorcach charakterystycznych dla całej grupy. A w niej jak w soczewce odbijał się styl panujący w organizacji. Zwłaszcza, że uczestnikami Akademii były w znakomitej większości osoby nie pełniące funkcji menedżerskich. Zazwyczaj więc wzorowały się na przykładach, z którymi miały do czynienia na co dzień. Dobierając odpowiednie szkolenia i inne procesy rozwojowe kadra zarządzająca mogła świadomie kształtować styl zarządzania i kulturę współpracy w pożądanym kierunku. Po analizie wniosków z Development Center przeprowadzonego w 2006 roku, zostały wprowadzone intensywne działania rozwojowe dla kadry menedżerskiej i zdolnych pracowników. Prowadząc kolejny DC w 2009 i obserwując sposób wykonywania ćwiczeń przez uczestników, obserwowaliśmy zmiany, jakie dokonały się w kulturze organizacji przez ten czas. Oczywiście były różnice indywidualne w wykonaniu zadań, ale przy około 30 uczestnikach dały się zaobserwować najpowszechniejsze zachowania wyznaczające ogólny trend. Najważniejsze zmiany to:

Zmiana stylu zarządzania na bardziej motywujący

W 2006 roku w scenkach symulujących rozmowy oceniające z pracownikami dominował surowy, rozliczający klimat. Było: wytknięcie błędów, nagana i wskazanie, jaki jest stan oczekiwany. Mało kto zaprzątał sobie głową sprawdzeniem, czy pracownik potrzebuje jakiejś pomocy w rozwinięciu swoich kompetencji. Niewiele osób oferowało jakiekolwiek narzędzia rozwojowe (np. podzielenie się swoim doświadczeniem, pomoc bardziej doświadczonego kolegi, mentoring, coaching, szkolenie).

 

W 2009 roku dominował przyjazny i partnerski klimat rozmów oceniających. Uczestnicy wcielając się w menedżerów bardzo starali się wzbudzić pozytywną motywację u pracowników, sprawić, żeby „chciało im się chcieć” i podejmować się nowych wyzwań. Oferowali pomoc w rozwijaniu kompetencji.

Wyższa umiejętność udzielania informacji zwrotnej

W 2006 dało się zaobserwować, że ludzie słabo radzą sobie z udzielaniem informacji zwrotnej. Informacja pozytywna była często pomijana. Natomiast negatywny feedback przeprowadzany bywał w urażający sposób, często zarzuty formułowane były w kategoriach personalnych (np. „Jesteś nieodpowiedzialny” a nie „To było nieodpowiedzialne zachowanie”).

 

W 2009 r. panował dużo wyższy poziom udzielania informacji zwrotnej. Największa zmiana zaszła w sposobie udzielania negatywnego feedbacku. Teraz był przeprowadzany w konstruktywny sposób, z odwołaniem się do konkretnych przykładów, zarzuty były formułowane w kategoriach sytuacyjnych, a nie personalnych. Uczestnicy częściej niż 3 lata temu okazywali, że doceniają umiejętności i zaangażowanie podwładnych (feedback pozytywny).

Wyższa umiejętność wypracowywania rozwiązań w konfliktowych kwestiach

W 2006 roku widoczne było nastawienie ukierunkowane na osiągnięcie porozumienia, a jednocześnie brak umiejętności przepracowywania konfliktowych tematów. Spotkania grupowe przekształcały się w kłótnie, a indywidualne w pouczanie i udzielanie rad. W efekcie, pomimo postawy nastawionej na zgodę, brak metod prowadził do zaogniania konfliktu.

 

W 2009 roku obserwowaliśmy nadal nastawienie na współpracę i jednocześnie umiejętność dojścia do zgody przy różnych punktach widzenia. Widać było większą otwartość na wysłuchanie zdania kolegów, nawet wtedy, gdy jest odmienne oraz zrozumienie dla odmiennych potrzeb innych osób.

Bardziej realistyczna samoocena

W ramach Development Center prosiliśmy uczestników o samoocenę swoich kompetencji. W 2006 roku wiele osób oceniło się bardzo wysoko. Nierzadkie były sytuacje, gdy ktoś we wszystkich kategoriach oceniał się na najwyższą notę. Nie zawsze miało to odzwierciedlenie w realności, tym bardziej, że niektóre z kompetencji były typowo menedżerskie (np. Planowanie pracy zespołu), a uczestnikami w większości osoby, które jeszcze nie zarządzały. Panowała postawa: „Dostałem się do grupy talentów, to znaczy, że jestem super dobry”.

 

W kolejnym wydaniu Akademii zastąpiliśmy ogólny Arkusz Samooceny opisową samooceną dokonywaną po niektórych ćwiczeniach. Uczestnicy realistycznie oceniali zaprezentowane umiejętności. Tłumaczymy to tym, że Zarządzanie Talentami i zaszczepienie w organizacji narzędzi takich jak DC czy inne procesy rozwojowe (np. szkolenia typu warsztatowego z możliwością ćwiczenia i otrzymywania feedbacku na bieżąco) stworzyły różne okazje do przećwiczenia nowych, nie używanych na co dzień zachowań i zetknięcia się ze swoimi mocnymi i słabymi stronami. Zadziałał też efekt kaskady – menedżerowie, którzy sami dostali wnikliwą informację zwrotną, a następnie pracowali nad podniesieniem swoich kompetencji, zarządzając ludźmi częściej udzielają informacji zwrotnej, przez co pomagają młodym osobom spojrzeć na siebie w realistyczny sposób. Powyższe zdania to ogólne wnioski oparte na najczęściej spotykanych wzorcach i oczywiście były różnice indywidualne w wykonaniu ćwiczeń. I mocno chcemy zaznaczyć, że w obu wydaniach Akademii Uczestnicy byli mądrzy, zaangażowani i utalentowani. Z każdą grupą pracowało nam się bardzo przyjemnie.

Trwałe cechy kultury firmy

Z dużą przyjemnością obserwowaliśmy w obu edycjach Akademii kulturę nastawioną na współpracę, a nie liderowanie i rywalizację. W obu edycjach Akademii widoczna była świadomość kadry menedżerskiej, że ich zadaniem jest wychowanie swoich następców. Niby każdy wie, że to jedno z zadań menedżera, ale w natłoku codziennych zajęć schodzi ono na dalszy plan. Czasem też trudno jest się za to zabrać, bo strach konfrontować się z młodymi, zdolnymi. Może wypadnę gorzej? Strach wychowywać sobie rywala… Proces zarządzania talentami nie pozwala uciec od tematu wychowywania sukcesorów. W tej organizacji regularne angażowanie kierowników w działania związane z Zarządzaniem Talentami dodatkowo pobudziło poczucie odpowiedzialności za tę kwestię. W ostatnim wydaniu Akademii wielu menedżerów bardzo świadomie mówiło o działaniach, jakie podejmują, aby wyłowić i wykształcić najzdolniejszych, żeby nie pozostawić po sobie spalonej ziemi. Następna edycja Akademii za 2 lata. Jaką ewolucję w rozwoju kultury organizacyjnej wtedy zobaczymy?

 

Ewa Zięcina, publikacja wewnętrzna IP Talent Management, 2009

Podziekowanie 9

Podziekowanie 10