Wybrane metody oceny kompetencji pracowników.
Jakie narzędzia są pomocne w podjęciu dobrej decyzji przy rekrutowaniu pracowników? Jakimi narzędziami możemy wesprzeć programy rozwojowe? Kiedy stosować jakie narzędzia? Na co zwracać uwagę, żeby uzyskać maksymalną trafność?
Rynek oferuje wiele ciekawych metod wspomagających Działy HR w procesach oceny i rozwijania kompetencji pracowników. W artykule omówimy kilka z nich, wskażemy najpraktyczniejsze zastosowania oraz podpowiemy, na co zwracać uwagę, aby przyniosły maksymalną korzyść.
Assessment Centre
Ta metoda ma najwyższy wskaźnik trafności prognostycznej pośród różnych metod selekcji kandydatów. Pomaga dokonać dobrego wyboru przy obsadzaniu stanowisk. Wskaźnik ten wyliczany jest w oparciu o osiągnięcia kandydatów , jak np. wyniki pracy okresowej, awanse, podwyżki płacy, niezależne oceny menedżerów. Różne badania pokazują różne zestawienia różniące się cyframi. Średnio trafność prognostyczna dla tej metody szacowana jest na 0,65, co oznacza, że w 6 -7 przypadkach na 10 osoba wyselekcjonowana tą metodą odniesie oczekiwany przez pracodawcę sukces. Dla porównania sam wywiad w czasie rozmowy kwalifikacyjnej ma trafność około 0,2, co potwierdza, że samo wyczucie rekrutera to mało. Na rozmowie kwalifikacyjnej doświadczony rekruter usłyszy i zaobserwuje wiele, jednak ma do czynienia głównie z danymi deklaratywnymi, przesączonymi przez to, co kandydat sam myśli o swoich kompetencjach, a bywa, że ma to mało wspólnego z rzeczywistymi umiejętnościami.
Obserwacja kandydata przez niezależnych asesorów w różnych sytuacjach zawodowych i społecznych stworzonych specjalnie po to, aby zaobserwować konkretne kompetencje niesie wymierne dane na temat tych cech, które interesują pracodawcę, np. jak uczestnik radzi sobie z planowaniem i organizacją zadań, jaki styl przywódczy stosuje, na ile elastycznie dostosowuje się do sytuacji, w jaki sposób rozwiązuje trudne sytuacje interpersonalne. Na, co zwracać uwagę, aby wyciągnąć maksymalne korzyści z tej metody? W praktyce trafność tej metody zależy w największej mierze od 2 czynników: doświadczenia asesorów i takiego doboru ćwiczeń, żeby rzeczywiście pokazywały te cechy, które chcemy ocenić. Nie jest trudno napisać ciekawe ćwiczenie, które daje dużo możliwości zachowań, ale prawdziwą sztuką jest napisanie lub dostosowanie już istniejącego ćwiczenia tak, żeby niejako wymuszało ujawnienie się danej kompetencji. Dobre przygotowanie zestawu ćwiczeń jest procesem czasochłonnym i wymagającym skoordynowania wielu szczegółowych elementów. Na kolejnym miejscu są takie czynniki jak przygotowanie kandydatów do badania (na ile jasny jest dla nich cel badania, wprowadzenie w metodę, co jest oceniane) i atmosfera w czasie badania. Metodologia badania zakłada, że każdemu ćwiczeniu przypatrują się asesorzy –osoby, które obserwują z boku i prowadzą notatki w czasie kiedy uczestnik mówi, co dla wielu osób jest stresogenne i zamiast skupiać się na tym, co mają do zrobienia, nerwowo zastanawiają się nad tym „co on tam zapisuje na mój temat?”. Jeśli firma prowadząca Assessment Centre nie zadba o stworzenie dobrej atmosfery, nawiązanie partnerskiego kontaktu z uczestnikami oraz jasne wyjaśnienie reguł i roli wszystkich osób biorących udział w badaniu, wyniki mogą być zniekształcone przez czynnik stresu.
Kiedy Assessment Centre? Metoda ta sprawdza się doskonale w przypadku rekrutacji wewnętrznej. Zazwyczaj jest stosowana jako ostatni etap większego procesu, w którym są kolejne etapy kwalifikacji. Uczestnicy w wysokim stopniu akceptują tę metodę jako niezależną miarę dającą wszystkim równą szansę. Zatrudnienie zewnętrznej firmy dodatkowo zwiększa zaufanie do wyników i obiektywności metody. Pracownicy mają poczucie uczestniczenia w sprawiedliwym konkursie. Bardzo sprawdza się w przypadku obsadzania kluczowych stanowisk menedżerskich, gdzie konsekwencje zatrudnienia niewłaściwej osoby niosą za sobą ryzyko dużej straty finansowej bądź zaprzepaszczenia szansy biznesowej. Tu stosujemy często proces indywidualny. Gdy mamy kilku kandydatów, każda z osób dostaje ten sam zestaw ćwiczeń, dzięki czemu ławo można porównać wyniki. Wreszcie, sprawdza się przy zatrudnianiu absolwentów, żeby z grupy młodych, zdolnych ludzi wyłonić tych, którzy najlepiej spełniają oczekiwania firmy.
Development Centre
Pod względem metodologii jest bardzo podobny do Assessment Centre. Różni się przede wszystkim celami, co warunkuje parę różnic w metodzie. W Assessment Centre celem jest wyłonienie najlepszych kandydatów lub sprawdzenie, na ile profil kandydata odpowiada profilowi oczekiwanemu na danym stanowisku. W Development Centre akcent położony jest na to, żeby zwiększyć samoświadomość uczestników na temat ich mocnych stron oraz tych obszarów, które są słabo rozwinięte. Zazwyczaj skupiamy się na tym, co wymaga doskonalenia, ale moje doświadczenie pokazuje, że wbrew pozorom dla niektórych uczestników informacja zwrotna na temat ich mocnych stron ma równie ważne znaczenie jak wskazanie słabych obszarów. Świadomość, że ktoś z boku zauważył i nazwał nasze atuty dodaje skrzydeł i pozwala w pełniejszy, bardziej świadomy sposób z nich czerpać, śmielej i częściej wykorzystywać. W proces Development Centre mogą być wplecione elementy rozwojowe, jak np. informacja zwrotna bezpośrednio po wykonanym ćwiczeniu. Raport jest bardziej szczegółowy i uzupełniony o indywidualnie dopasowane rekomendacje rozwojowe – na co warto położyć nacisk w pierwszej kolejności i jakie metody rozwoju będą najskuteczniejsze. Wyniki Development Centre są źródłem wiedzy dla Działów Szkoleń – pomagają ekonomicznie gospodarować budżetem szkoleniowym i wysyłać ludzi na te szkolenia, których rzeczywiście potrzebują. Wskazują tez bezkosztowe metody rozwijania kompetencji, kiedy nie chodzi o kolejny trening, a lepsze efekty przyniesie np. współpraca z mentorem wewnątrz organizacji. Uczestnicy bardzo cenią sobie sesje informacji zwrotnych, które w tych procesach są rozbudowane, z odniesieniem do realnej sytuacji pracownika.
Kiedy Development Centre? Organizacje chętnie sięgają po to narzędzie w procesach Zarządzania Talentami. Jest też stosowane przy planowaniu ścieżki kariery dla wyróżniających się pracowników.
Testy
Narzędzia psychometryczne są stosowane zarówno w procesach rekrutacyjnych, jak i rozwojowych. Stosowane w coachingu bądź innych procesach rozwojowych pomagają osobom w lepszym rozumieniu swego stylu funkcjonowania, cech ułatwiających i utrudniających osiągnięcie sukcesu, określeniu najlepszego dla siebie środowiska pracy. Są przydatne w zrozumieniu motywacji, które kierują nami przy dokonywaniu różnych wyborów w życiu prywatnym i zawodowym. Kompleksowe testy działają jak pryzmat. Rozkładają większą całość – nasz styl działania - na drobniejsze elementy. Możemy przyjrzeć się poszczególnym elementom z boku, uświadomić sobie dlaczego jedne rzeczy tak łatwo nam przychodzą, a innych szans nie umiemy wykorzystać. Wreszcie pomagają odpowiedzieć na pytania: Co dalej? W jakim kierunku chcę zmierzać? Co mam zrobić, żeby dojść tam, gdzie chcę?
Używając testów w rekrutacjach warto pamiętać, że nie mogą być jedynym czynnikiem oceny. Zawsze wspierają inną metodę, co najmniej staranny wywiad. W rekrutacji najlepiej sprawdzają się testy znormalizowane, czyli te, w których poszczególne wymiary przedstawione są na skali określającej jak często dany wynik zdarza się w populacji. Co to oznacza w praktyce? Na przykład, jeśli poszukujemy osoby na stanowisko wymagające dużej systematyczności i uważności na szczegóły, wynik w skali Systematyczność powie nam, czy dana osoba ma tę cechę rozwiniętą na poziomie przeciętnym, niskim czy wyższym od większości ludzi. Dzięki temu, że każdy wymiar wyrażony jest liczbą, można łatwo porównywać profile kandydatów między sobą oraz przyrównywać je do idealnego profilu. Testy, które nie określają poszczególnych wymiarów na skali, lecz wyróżniają różne typy osobowości i przedstawiają je w opisowy sposób znajdują swoje zastosowanie w rekrutacji szczególnie przy określaniu na ile dana osoba pasuje do reszty zespołu i środowiska pracy. W sytuacji staranie się o pracę zależy nam na tym, żeby dobrze wypaść, co przekłada się na to, że przy wypełnianiu testów mamy tendencję do wybierania takich odpowiedzi, które stawiają nas w jak najlepszym świetle. Czasem świadomie manipulujemy odpowiedziami, a czasem naciągamy je nieświadomie powodowani pragnieniem wypadnięcia jak najlepiej, które sprawia, że w tej chwili święcie wierzymy, że jest właśnie tak, jak piszemy. Warto więc wybierać takie testy, które mają wbudowaną tzw. skalę kłamstwa, zwaną też skalą aprobaty społecznej, która mierzy natężenie pragnienia wypadnięcia jak najlepiej i przy przekroczeniu pewnego poziomu pojawia się czerwone światło, wskazujące, że ten test nie jest wiarygodny. Dobrze skonstruowane testy mają też skalę badającą spójność wewnętrzną, które pozwala wyłapać niedbale czy nieuważnie wypełniane testy. Skończyły się już na szczęście czasy, kiedy rekruterzy chętnie sięgali po testy projekcyjne. Pamiętam, jak na początku lat 90-tych, kiedy zaczynałam swoją karierę w rekrutacji bardzo popularne było proszenie, aby kandydat narysował drzewo lub dom i na tej podstawie wyciągano wnioski na temat profilu osobowości. Jednak ta metoda bez naprawdę solidnego przygotowania warsztatowego przypomina wróżenie z fusów.
Kto może interpretować testy? Uprawnienia do stosowania wielu dostępnych na rynku testów można zdobyć na szkoleniach certyfikacyjnych i nie jest wymagane kierunkowe wykształcenie. Niektóre testy są dostępne tylko dla osób z dyplomem psychologa. Przy interpretowaniu testów wykształcenie psychologiczne bądź pokrewne jest bardzo przydatne, ale niekonieczne. Psycholodzy mogą dodatkowo czerpać z rozumienia konstrukcji testów i teorii psychologicznych, które za nimi stoją.
Niezmiernie ważny jest sposób udzielania informacji zwrotnej po teście. Jest to sytuacja bardzo osobista, dotykająca wrażliwych obszarów naszego Ja. Czasem następuje zaskakujące zderzenie tego, co myślimy o sobie, z tym, co pokazują wyniki. Nieumiejętnie przeprowadzony feedback może być bardzo urażający. Ważne, żeby robiły to osoby o dużej dojrzałości wewnętrznej, łączące umiejętność szerokiego spojrzenia z wnikliwością, dobrze słuchające, indywidualnie podchodzące do każdego przypadku.
Ewa Zięcina, publikacja „GazetaPraca.pl”, listopad 2009
Polski 
English