Coaching wewnętrzny

Tematem tego artykułu jest coaching wewnętrzny. Przedstawiam rozmowy z kilkoma osobami z różnych organizacji, które zechciały podzielić się swoim doświadczeniem i przemyśleniami. Łączą ich dwie rzeczy – praktyka w stosowaniu coachingu wewnętrznego w organizacjach i silne przekonanie, że jest to wartościowe narzędzie. Różni – czas, od kiedy coaching wewnętrzny jest stosowany w firmach, w których pracują, a co za tym idzie – skala stosowania coachingu. Bardzo ciekawe jest przyjrzenie się, w jaki sposób zjawisko coachingu wewnętrznego rozwija się z pojedynczych procesów do narzędzia stosowanego systemowo w organizacji. Jakie wyzwania stoją na początku, gdy organizacja dopiero uczy się, czym jest coaching, a jakie później, gdy jest to powszechnie używana metoda.

Przypadek 1: Coaching rozwojowy stosowany w organizacji od 5 lat.

 

Wyzwania: wprowadzenie standardów jakości i rozwój coachów wewnętrznych. Rozmowa z Anną Brulińską Gierycz z ING Bank Śląski Menedżerem ds. rozwoju i szkoleń. Anna odpowiedzialna jest za procesy rozwojowe, takie jak program rozwojowy dla talentów, programy rozwojowe zwiększające efektywność menedżerską, wspierające procesy zmiany w obszarach, programy szkoleń, ścieżki kariery, mentoring, coaching rozwojowy i kompetencyjny (stworzony na potrzeby Banku Śląskiego), badanie kultury organizacyjnej i oceny okresowe. Zdobywała doświadczenie w marketingu i HR w różnych instytucjach finansowych.

 

Ewa Zięcina: Jak wygląda coaching wewnętrzny w waszej organizacji?

Anna Brulińska: Udało nam się rozpowszechnić w organizacji coaching jako metodę rozwojową. Jest powszechnie znany jako narzędzie rozwojowe i dobrze kojarzony. Zaczynaliśmy 5 lat temu z kilkoma wyszkolonymi coachami. Początkowo stosowaliśmy coaching dla najbardziej utalentowanych osób. Obecnie mamy około 30 coachów wewnętrznych i stosujemy go powszechnie dla menedżerów i pracowników. Zapotrzebowanie na coaching ciągle wzrasta. W tym roku aż około 300 osób po rozmowach rocznych w swoich celach wpisało coaching jako metodę rozwoju.

 

EZ: Kiedy stosujecie coaching wewnętrzny, a kiedy sięgacie po coachów zewnętrznych?

AB: Coachów zewnętrznych zatrudniamy do procesów dla pracowników na wyższych szczeblach stanowiskowych od dyrektora departamentu w górę. Wynika to z faktu, iż łatwiej im znaleźć płaszczyznę porozumienia oraz zbudować autorytet. Drugi rodzaj sytuacji, do których angażujemy coachów zewnętrznych to problemy szczególnie trudne lub delikatnej natury. W pozostałych przypadkach, dla osób na szczeblu menedżerów liniowych i specjalistów angażujemy coachów wewnętrznych.

 

EZ: Kto pełni rolę coachów wewnętrznych?

AB: Coachami wewnętrznymi są u nas pracownicy HR oraz menedżerowie z części biznesowej firmy. Zapraszamy do tej roli osoby, które wyróżniają się empatią, dojrzałością, umiejętnością słuchania oraz chęcią do inspirowania innych. Duża część osób, które ukończyły program rozwoju talentów została coachami wewnętrznymi. Zainteresowanie jest bardzo duże. Coraz więcej dojrzałych menedżerów z wysokich stanowisk menedżerskich z części biznesowej banku zgłasza swoje zainteresowanie pełnieniem tej roli, widząc coaching jako kolejny etap na swojej drodze rozwoju. Co ciekawe, przeważają kobiety.

 

EZ: Jak pracownicy są przygotowywani do pełnienia roli coachów?

AB: Kandydaci na coachów wewnętrznych przechodzą szkolenia w wybranej szkole coachingowej. Większość podejmuje się roli coacha po szkoleniu. Jednak ukończenie szkolenia nie jest równoznaczne z zostaniem coachem. Na szkoleniu ludzie doświadczają próbki intensywności bliskiej relacji z drugim człowiekiem, jaka zachodzi w coachingu i niektóre osoby stwierdzają, że to nie dla nich. Zdarza się, że osoba po ukończeniu kursu mówi: „Bardzo dużo się nauczyłam i na pewno będę te umiejętności wykorzystywać w swojej pracy, ale czuję, że na prowadzenie procesów coachingowych jeszcze dla mnie za wcześnie.” Szanujemy taką postawę i nie przymuszamy do prowadzenia procesów. Oznacza to, że osoba ma dużą samoświadomość i zna swoje ograniczenia. Umiejętności wyniesione ze szkolenia zaprocentują w tym, że wzbogacą jej podejście do pracowników i warsztat menedżerski. Coaching jest delikatnym narzędziem. Dotyka osobistych sfer człowieka. Często trzeba radzić sobie z intensywnymi emocjami. Stosowany niewłaściwie może przynieść więcej szkody niż pożytku.

 

EZ: Czym się charakteryzuje coaching wewnętrzny?

AB: Jeśli chodzi o sam przebieg procesów, nie różni się od coachingów zewnętrznych. Stosujemy taką samą procedurę. Klient spotyka się z dwoma coachami i sam dokonuje wyboru, z kim chce pracować. Na początku coachingu odbywa się spotkanie z przełożonym i wspólnie ustalane są cele rozwojowe. Obowiązują takie same zasady poufności procesów.

 

EZ: Co jest specyficzne w coachingu wewnętrznym? Czy są jakieś obszary, których coach musi być szczególnie mocno świadom, coś, na co musi uważać?

AB: Bardzo ważną umiejętnością jest zachowanie obiektywności. Coach wewnętrzny zna całe tło problemów, konkretnych ludzi, o których mówi klient, zależności, ma wiedzę na temat zdarzeń, które się wydarzyły. Często ma swoje poglądy i sympatie. Bardzo ważne jest, żeby umiał oderwać się od tego wszystkiego i zachować obiektywizm. Niełatwe jest też budowanie zaufania. W przypadku coachingu wewnętrznego szczególnie ważna jest dyskrecja i poufność procesu.

 

EZ: Jakie benefity dla organizacji przynosi stosowanie coachingu wewnętrznego?

AB: Coaching wewnętrzny buduje podejście rozwojowe do pracowników w organizacji. Dużą rolę odgrywają tu menedżerowie z wyższych szczebli zarządzania z części biznesowej, którzy pełniąc rolę coachów wewnętrznych stają się ambasadorami podejścia rozwojowego. Sami stają się bardziej ukierunkowani na ludzi, bardziej dbają o rozwój podwładnych. Swoim własnym przykładem pokazują, że w zarządzaniu rozwijanie ludzi jest ważne, że nie jest to jedynie pusty frazes. W pewnym sensie modelują zachowanie innych menedżerów. Dzięki temu możliwe jest pełne wykorzystanie potencjału pracowników poprzez promowanie partnerskiego stylu zarządzania, w którym menedżer pozostawia podwładnemu swobodę, towarzyszy mu i wspiera go w samodzielnym podejmowaniu decyzji zamiast dyrektywnie zlecać zadania. Z drugiej strony pracownicy doceniają taki styl pracy, który pozwala im na realizację własnych pomysłów. Coaching jest też okazją do budowania networkingu w organizacji, zbliża ludzi. Zdarza się, że coaching się kończy, a bliska relacja zostaje. Osoby ufają sobie, wymieniają się doświadczeniami, czasem relacja coachingowa przeradza się w nieformalny mentoring. To jest duża wartość, ponieważ jesteśmy ogromną organizacją. Ludzie często nie wiedzą, czym zajmuje się inna część banku, widzą tylko swój wycinek. Coaching z osobą, która jest zupełnie z innej części organizacji, czasem tak dalekiej, że jakby z innego świata bardzo rozszerza perspektywy, pozwala lepiej zrozumieć różne, czasem sprzeczne cele, zmienia spojrzenie na problemy i ograniczenia. Można powiedzieć, że coaching pomaga w budowaniu relacji pomiędzy różnymi departamentami i promowania postawy otwartej na całą organizację, a nie tylko swój dział.

 

EZ: Jakie następne kroki?

AB: Teraz chcemy usystematyzować procesy i wprowadzić standardy jakości. Zaczynamy odopracowania standardów kształcenia coachów. Chcemy opracować kryteria wyboru szkół. Zamierzamy też bardziej monitorować procesy: mierzyć efektywność, monitorować aktywność coachów. Drugi obszar to rekrutacja i rozwój coachów wewnętrznych. Planujemy stworzenie forum do wymiany doświadczeń, najlepszych praktyk, wzajemnego wspierania się. Chcemy też stworzyć coachom możliwość superwizowania swojej pracy.

 

Przypadek 2: Coaching rozwojowy stosowany w organizacji od 1,5 roku.

 

Wyzwania: w obliczu rosnących wyzwań rynkowych wprowadzenie nowoczesnych i skutecznych metod pracy oraz poprawa efektywności rozmów ze współpracownikami dla menedżerów. Rozmowa z Bogusławą Skupin z Aviva. Bogusława pełni funkcję koordynatora szkoleń – coacha. Do jej obowiązków oprócz nadzoru, organizacji i prowadzenia szkoleń należą również superwizje i konsultacje oraz wsparcie procesu szkoleń i wdrożeń w strukturach sprzedaży.

 

Ewa Zięcina: Od czego rozpoczęliście wdrażanie coachingu wewnętrznego w swojej organizacji?

Bogusława Skupin: Zaczęliśmy 1,5 roku temu od przeszkolenia prawie całego działu szkoleń i wybranych trenerów wewnętrznych. Skończyliśmy podstawową szkołę coachingu, i sami mieliśmy okazję doświadczyć czym jest coaching. W różnych publikacjach wewnętrznych przedstawialiśmy ideę coachingu rozwojowego i zaczęliśmy prowadzić wewnętrzne procesy coachingowe. Naszym dużym zadaniem jest popularyzowanie znaczenia coachingu rozwojowego, bo choć słowo coaching w organizacji funkcjonuje od wielu lat, to do tej pory istniało w ujęciu sprzedażowym, jako wspólne wizyty kierownika z przedstawicielem u klienta w terenie bądź w pojęciu menedżera obserwującego pracę swego pracownika. I do tej pory w powszechnym rozumieniu tak się kojarzy. Stąd wielka rola komunikacji i praktycznego zapoznawana ludzi z podejściem coachingu rozwojowego. Czworo z nas doskonaliło się dalej by ukończyć całą szkołę coachingu. Następnym krokiem było wyjście z propozycją do kadry zarządzającej i pokazanie korzyści, jakie ta metoda przynosi organizacji. My już doświadczyliśmy tego, że coaching to bardzo skuteczna metoda pomocy sobie innym. Mieliśmy świadomość, że chcemy zacząć od góry i działać kaskadowo. W pierwszym rzędzie chcieliśmy zarazić coachingiem menedżerów wysokiego szczebla. Rozumowaliśmy tak: jeśli oni poczują korzyści, swoje pozytywne nastawienie przekażą innym. Bez ich zrozumienia i wsparcia wdrożenie coachingu nie uda się nawet przy najbardziej zapalonej garstce ,,wewnętrznych prekursorów”. Zatem, część dyrektorów przeszła podstawowe szkolenie coachingowe, żeby dobrze poznać, na czym polega ta metoda. Kurs podstawowy był nagrodą dla dyrektorów, którzy byli moderatorami i dzielili się swoją wiedzą i doświadczeniami z innymi w ramach jednego z cykli warsztatowych szkoleń, jakie firma dostarcza dla swoje kadry w ramach dbałości o rozwój. Kolejna grupa dyrektorów została nagrodzona za wyniki uzyskane w rankingu jaki funkcjonuje w Avivie i zaproszona do udziału w szkoleniu ,,Premium Leadership”. To innowacyjne szkolenie pozwoliło spojrzeć na siebie, swoje działania menedżerskie i wyznaczane sobie cele z innej perspektywy. W ramach tego szkolenia oferowaliśmy też możliwość skorzystania z indywidualnych sesji coachingowych. Na początek zaoferowaliśmy możliwość skorzystania z 3 sesji najlepszym dyrektorom, którzy brali udział w tym szkoleniu. Na siedmiu uczestników z coachingu skorzystało trzech. Uważam, że jak na początek wdrażania nowej idei, to dobry wynik. Odbieram to tak, że skorzystały osoby, które były na to gotowe. Wierzę, że teraz kiedy nasi dyrektorzy struktur i dyrektorzy handlowi poznali coaching poprzez własne szkolenia i osobiste skorzystanie z procesów coachingu, będą aktywnie promować tę metodę w organizacji. Nasi menedżerowie w ostatnim okresie korzystają z warsztatu prowadzenia rozmów ze swoimi współpracownikami, w którym zapoznajemy ich z prostym modelem prowadzenia coachingu. Wykorzystujemy naszą wiedzę i praktykę, aby promować i dostarczać to, co najlepsze na rynku.

 

EZ: Kto pełni rolę coachów?

BS: Procesy coachingowe prowadzą osoby, które ukończyły pełne szkolenie coachingowe i praktykują coaching. W tej chwili mamy kilka takich osób. Kolejne dwie osoby są po kursie i przymierzają się do egzaminu. Paru kolegów jest w tej chwili na różnych etapach swojej drogi coachigowej – bowiem samodoskonalenie oraz praktyka to moim zdaniem obowiązek każdego kto chce zajmować się coachingiem. Także kadra coachów wewnętrznych ciągle rośnie. Możemy być więc bardziej dostępni. Wpływa to także na jakość przygotowywanych przez nas programów, ponieważ sami podlegamy superwizji i wraz ze wzrostem praktyki zdobywamy nowe doświadczenie. Po prostu ciągle się doskonalimy.

 

EZ: Kto jest klientem wewnętrznych procesów coachingowych i jaką drogą zgłaszają się na coaching?

BS: Klientami są menedżerowie wyższego i niższego szczebla oraz trenerzy. Działamy w ten sposób, że coachowie wychodzą z ofertą, a potrzebujący klienci sami się zgłaszają. Po zdaniu egzaminu mój bezpośredni przełożony napisał maila do wszystkich dyrektorów, że ukończyłam CoachWise, licencjonowany program ICF przygotowujący mnie do pracy w charakterze coacha. Informował również, że powierza mi dodatkowe zajęcie – właśnie prowadzenie sesji coachingowych. W naszych firmowych materiałach pojawiają się informacje poszerzające wiedzę na temat coachingu i możliwości skorzystania z niego. Jesteśmy do dyspozycji osób, które są zainteresowane tą formą rozwoju i chcą skorzystać ze wsparcia coacha. Ludzie zgłaszają się w momentach, kiedy są gotowi, czasem nawet parę miesięcy po otrzymaniu oferty. Oprócz tego systematycznie pracuję coachingowo z poszczególnymi strukturami sprzedażowymi. W jednej ze struktur prowadziłam indywidualne coachingi ze wszystkimi siedmioma menedżerami na temat wartości indywidualnych, osiągania wyższej skuteczności w pracy, umiejętności stawiania sobie celów, otwartości i lepszego przygotowania się na zmiany. Kolejnym krokiem będzie coaching zespołowy na temat wypracowania wartości grupowych. To będzie zupełna nowość, która powstała w odpowiedzi na potrzeby moich klientów korporacyjnych.

 

EZ: Jakie problemy ludzie zazwyczaj przynoszą na coaching?

BS: Z młodymi menedżerami pracujemy często nad ich umiejętnościami przywódczymi i wyzwaniami związanymi ze zwiększeniem zespołu sprzedażowego. W przypadku dojrzałych menedżerów, którzy pracują w sprzedaży po 12 – 15 lat stałym tematem jest motywacja ich samych i podległych pracowników. Pracujemy nad tym, co zrobić, żeby wykrzesać na nowo zapał i zaangażowanie, jak być skuteczniejszym w znajdowaniu obszarów współpracy, jak znaleźć balans pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, jak stworzyć harmonię pomiędzy potrzebami licznych stron – ,, ja –korporacja – współpracownicy – klienci”.

 

EZ: Czy zauważasz jakieś rzeczy specyficzne dla coachingu wewnętrznego?

BS: W coachingu wewnętrznym obowiązuje wiele zasad, ale dla mnie dwie najważniejsze to: Zaufanie i Partnerstwo. Wydaje mi się, że coach wewnętrzny musi włożyć naprawdę dużo wysiłku w to, żeby ludzi przekonać, że je respektuje. Dla mnie na początku największym wyzwaniem było, jak pozyskać zaufanie – które tu oznacza CAŁKOWITĄ TAJEMNICĘ. Napisałam jasny komunikat, że choć pracujemy w jednej firmie i jesteśmy razem w różnych sytuacjach zawodowych, to nie przenoszę nic do relacji coachingowej i z mojej strony nic nie wyjdzie na zewnątrz. Dodatkowo, dogłębnie omawiam to na pierwszej sesji. Mamy nawet taki symboliczny gest – zamykanie drzwi pokoju, w którym prowadzimy sesję na klucz. Ten klucz symbolizuje, że po zakończeniu sesji, cała treść rozmów nie wychodzi na zewnątrz, zostaje między nami. Wyzwaniem jest też Partnerstwo. Zdarza mi się pracować coachingowo z ludźmi, którzy w sytuacjach zawodowych w jakimś stopniu mi podlegają. Bardzo ważne jest, żeby stworzyć taki klimat, że w czasie coachingu relacja jest równa, nie ma wyżej i niżej. Coach wewnętrzny musi się tu wykazać dużą czujnością, uwagą i dojrzałością. Atutem coacha wewnętrznego jest znajomość branży. Kiedyś uważałam, że coach zewnętrzny, który nie wywodzi się z tej branży, co jego klienci, nie może skutecznie pomagać. Po szkoleniu zmieniłam swoje podejście i widzę, że znajomość branży absolutnie nie jest najważniejszym atutem coacha, a w niektórych przypadkach może nawet stanowić ograniczenie. Niemniej, w wielu momentach wiedza o strukturze pracy, specyfice branży, realiach pracy klienta bywa bardzo pomocna.

 

EZ: Jakie korzyści dla firmy przynosi coaching wewnętrzny?

BS: Nieocenioną korzyścią jest rozwój pracowników. Jest to metoda na zatrzymanie najlepszych pracowników w firmie, ponieważ kiedy ludzie realizują cele firmy, ale też sami się rozwijają, mają wewnętrzną motywację, żeby być w organizacji i pracować z zaangażowaniem. Powiedziałabym też, że podejście coachingowe wnosi lekkość w pracę menedżerów. W sprzedaży bardzo ważne są liczby. Ale kiedy spotkania z pracownikami zamieniają się w ciągłe rozmowy o liczbach, robi się ciężka, odhumanizowana atmosfera. Coaching wnosi w relację ludzkie emocje i wartości. Liczby nadal są ważne, ale pracownik czuje, że liczy się też jego wnętrze – zadowolenie i satysfakcja. To przywraca lekkość, wnosi nowy wymiar w relację. Ludzie są zwyczajnie bardziej zadowoleni, bo coaching buduje spójność biznesową i prywatną. Coaching wpływa na postawy, zaangażowanie, motywację, a w konsekwencji na wyniki firmy. Pieniądze wydane na szkolenia i promowanie coachingu zwracają się zwielokrotnione w zyskach. Ludzie korporacji ,,dostają skrzydeł” a to jest sprzymierzeńcem zmian.

 

EZ: Jakie wyzwania na przyszłość?

BS: Coaching to ,,młody system pracy i rozwoju ” i w mojej firmie jest na początkowym etapie. Żeby pomyślnie przeszedł w bardziej dojrzałą fazę, bardzo ważne jest poparcie kadry zarządzającej. Ciągle pracujemy też nad budowaniem zaufania wśród współpracowników dla tej metody wsparcia w rozwoju, do wprowadzania nowych praktyk, świeżych zachowań i patrzenia z różnych perspektyw. A moim osobistym wyzwaniem na najbliższy czas jest poprowadzenie coachingu zespołowego na temat wartości. Termin już mam wyznaczony! Bowiem, jak mówi sentencja ,,Życie to nie problem do rozwiązania, lecz przygoda do przeżycia…”

 

Przypadek 3: Pierwsze kroki w coachingu wewnętrznym.

 

Wyzwania: wprowadzenie coachingu jako stałego elementu programów rozwojowych i zwiększenie świadomości pracowników, czym jest coaching. Rozmowa z Katarzyną Biernacką – specjalistką ds. programów rozwojowych w firmie ubezpieczeniowej. Katarzyna od początku swojej kariery związana jest z obszarem HR. Zanim trafiła do korporacji, doświadczenie zdobywała w firmach doradczych. Odpowiedzialna jest za realizację projektów rozwojowych, takich jak rozwój przywództwa, programy rozwoju talentów oraz wspieranie kultury organizacyjnej i zaangażowania Pracowników.

 

Ewa Zięcina: Kiedy sięgacie po coaching wewnętrzny?

Katarzyna Biernacka: Na ten moment nie mamy coachingu wewnętrznego ujętego w konkretne ramy czy system, jesteśmy dopiero przed stworzeniem polityki. Można powiedzieć, że metoda kiełkuje od podstaw, okazuje się, że Pracownicy sami wskazują na taką potrzebę. Często chcieliby porozmawiać z kimś jeszcze, oprócz swojego przełożonego. Jesteśmy młodą organizacją, pełną młodych talentów, którzy często posiadają potrzebę określenia swego potencjału i wsparcia w wyborze i zaplanowaniu drogi dalszej kariery. Wsparcia wymagają również młodzi menadżerowie, którzy zdobywają liderskie doświadczenia i dynamicznie się rozwijają. Coaching jest tutaj idealną odpowiedzią.

 

EZ: Jakie benefity dla organizacji przynosi coaching wewnętrzny?

KB: Beneficjentem jest cała organizacja. Firma ponosi małe koszty, Pracownicy się rozwijają, coachowie mają satysfakcję z wykonywania ciekawej pracy, a Klienci są zadowoleni z lepszej obsługi. Coaching kształtuje też kulturę firmy, czyniąc ją bardziej ukierunkowaną na rozwój i wnosząc większy stopień partnerstwa i wzajemnego zaufania w relacje między ludźmi. Przy niewielkich nakładach finansowych coaching wewnętrzny w bardzo dużym stopniu przyczynia się do poprawy zmotywowania i efektywności kadry, co w efekcie, znajduje odzwierciedlenie w wynikach.

 

EZ: Jaką przewagę mają coachowie wewnętrzni nad zewnętrznymi?

KB: Tu nie ma prostej odpowiedzi. Dużym plusem jest znajomość specyfiki firmy. Coachowie pracują w tych samych realiach, zatem doskonale rozumieją, o czym klient mówi. Chociaż, z drugiej strony, znajomość systemu może okazać się przeszkodą w poszukiwaniu nowych, twórczych rozwiązań. Istnieje zagrożenie, że coach tak bardzo utożsami się z postrzeganiem problemu przez klienta, że nie będzie w stanie mu pomóc znaleźć rozwiązania. Klienci często zgłaszają się w momentach, gdy nie widzą wyjścia z sytuacji. Coach, który za bardzo przyjmie percepcję klienta, nie będzie w stanie pomóc w znalezieniu rozwiązania i wspólnie będą tkwili w poczuciu beznadziejności.

 

EZ: Co jest trudne w roli coacha wewnętrznego?

KB: Często natykamy się na konflikt dwóch ról – coacha i HRowca. Na przykład pracownik zwierza się z jakiegoś problemu, który dotyczy też innych pracowników. Jako HRowiec miałabym ochotę podjąć pewne konkretne działania, żeby rozwiązać sprawę. Jako coacha obowiązuje mnie zasada zaufania i nie mogę wynosić tej sprawy poza relację z klientem. Mogę tylko pracować nad tym, co mój klient sam może zrobić w tej sytuacji, a nie zajmować się innymi ludźmi. Jako HRowiec mam związane ręce. Trudne bywają też sytuacje, kiedy wiem więcej o kontekście problemu, z którym boryka się Pracownik lub o planowanych działaniach w tym temacie, a nie mogę tej wiedzy użyć w relacji coachingowej, bo wtedy naruszyłabym zasadę lojalności wobec firmy.

 

EZ: Kto może zostać coachem wewnętrznym?

KB: Uważam, że najważniejsze są predyspozycje osobowościowe. To musi być osoba bardzo zorientowana na ludzi. Potrzebne jest zainteresowanie drugim człowiekiem, umiejętność skupienia uwagi na nim, na tym co go motywuje i jakie ma potrzeby.

 

EZ: Jakie są ograniczenia związane z tą rolą?

KB: Na pewno menedżerowie nie mogą coachować swoich podwładnych i niewskazane są relacje coachingowe między osobami, które się dobrze znają lub dużo ze sobą współpracują.

 

EZ: Pierwsze kroki macie już za sobą. Jakie plany na przyszłość?

KB: Celem z pewnością jest promocja coachingu wewnętrznego jako stałego i rozszerzonego elementu programów rozwoju talentów i ścieżek kariery. Coaching jako zaplanowany proces, a nie spontaniczne działanie. Myślimy też o wykorzystaniu coachingu we wdrożeniu celów szkoleniowych. Często ludzie wracający ze szkoleń są uskrzydleni, mają energię i napęd do zmian, a z biegiem czasu energia stopniowo siada i wszystko powraca na stare tory. Myślę, że gdyby po szkoleniu pracownik miał okazję spotkać się z coachem i podzielić się swoimi celami, albo przynajmniej jednym, najważniejszym oraz zobowiązał się do podjęcia pewnych działań w tym kierunku, pozwoliłoby to utrzymać dłużej mobilizację. Szansa, że osiągnie cele ustanowione po szkoleniu, a nie zrezygnuje po drodze byłaby znacznie większa.

 

Ewa Zięcina, publikacja „Newsletter CoachWise”, 2009