Inspiracje drewnem pachnące

Jak przeprowadzić udany duży projekt HR-owy, z którego zadowolony jest zarówno zarząd, jak i pojedynczy pracownicy? To nie lada wyzwanie. A jak robić to tak, żeby uzyskać maksymalne zaangażowanie pracowników, powiedzmy, tak na poziomie 97proc.? Powiecie, że to niemożliwe? Nam się udało!

 

Na początku 2011r. Grupa Pfleiderer rozpoczęła proces wdrażania wartości firmowych. Do projektu zostali szeroko włączeni pracownicy. Najpierw grupa kluczowych menedżerów wypracowała siedem najważniejszych wartości: komunikacja, praca zespołowa, orientacja na osiągnięcia, fachowość, zaangażowanie i inicjatywa, spójność słów i czynów, partnerstwo. Zespół HR doszlifował opisy wartości. Następnie odbył się cykl warsztatów dla pracowników na różnych szczeblach. W 2012r. wartości zostały włączone w oceny okresowe. W 2013r., po dwóch latach od wdrożenia wartości, nadszedł czas na sprawdzenie, jak one funkcjonują w praktyce. Nie sztuką jest mieć pięknie nazwane wartości na papierze i plakatach. Organizacji zależało na czymś więcej – żeby wartości przejawiały się w codziennych zachowaniach i były żywą częścią kultury organizacyjnej firmy. Zastanawiając się nad tym, w jaki sposób zbadać wartości, rozważano różne narzędzia, na początku skupiając się wokół badania klimatu lub kultury organizacyjnej. Zespół HR spotykał się z różnymi firmami zewnętrznymi i powoli klarował się pomysł na to, czego naprawdę szukano. HR uświadomił sobie, że ważne jest tu coś więcej niż cyfry oceniające ogólnie środowisko pracy, bo te mają znaczenie głównie dla zarządu i HR. Zaczęto szukać takiej drogi, która przyniesie korzyść zarówno całej firmie, jak i pracownikom na poziomie osobistym. Firma zdecydowała się na współpracę z Inspirą i zbadanie, jak wartości przejawiają się w zachowaniach przy wykorzystaniu narzędzia myView360.

 

Czynniki, które zadecydowały o wyborze tego partnera, to:

  • wysoka wrażliwość na aspekt ludzki, słuchanie potrzeb klienta i dokładanie
  • wszelkich starań, aby znaleźć najlepsze rozwiązania, profesjonalizm, który
  • przejawił się m.in. w świadomości potencjalnego ryzyka i zagrożeń
  • oraz pomysłach, jak im zapobiec, dobre pomysły organizacyjne oraz elastyczność.
Zaczynać z wizją końca

 

Przygotowując projekt, zawsze warto się najpierw zastanowić, co ma być efektem danego procesu. My również zaczęliśmy od końca. Nie od spraw organizacyjnych i nie od przygotowania komunikacji.

Postawiliśmy sobie następujące pytania:

  • Jakie informacje chcemy zebrać?
  • Komu one zostaną przedstawione?
  • W jakiej formie?
  • Jakie korzyści mają odnieść: organizacja? uczestnicy? respondenci? HR?
  • Co chcemy, żeby ludzie myśleli i czuli po badaniu?

 

Spędziliśmy sporo czasu na doprecyzowaniu, co i jak chcemy zrobić. W spotkaniach brał udział cały dział HR. Ponieważ jest rozproszony w kilku lokalizacjach, spotykaliśmy się na wideokonferencjach. Zaangażowanie całego działu zaowocowało jasną wizją procesu i dobrymi praktykami organizacyjnymi. To właśnie tam powiedzieliśmy sobie, że stawiamy na to, żeby tam gdzie to możliwe, dawać wybór pracownikom. Od początku stawialiśmy na transparentność procesu, bowiem kluczem do sukcesu jest wzbudzenie zaufania pracowników. Aby tak się stało, muszą czuć się oni traktowani po partnersku, wiedzieć, po co jest robione badanie i jakie będą jego konsekwencje. Przygotowując się do spotkań informacyjnych, chcieliśmy znać odpowiedź na wszystkie pytania, które tylko potrafiliśmy przewidzieć, łącznie z pytaniem: „Jakie będą konsekwencje niskich wyników?”. Badaniem wartości objęto 100 osób, od członków zarządu do poziomu majstrów. Każdą osobę oceniały osoby z otoczenia zawodowego: przełożeni, podwładni, równolegli współpracownicy, w niektórych przypadkach także klienci. W badaniu wzięli udział także współpracownicy z zagranicznych części organizacji. Przygotowano ponad 2tys. ankiet, w tym ponad 1,7tys. ankiet elektronicznych, 210 ankiet papierowych i około 70 kodów dostępu.

Harmonogram działań

 

Projekt był dużym wyzwaniem organizacyjnym: cztery lokalizacje, trzy różne kultury organizacyjne, okres świąteczno-feryjny, różne poziomy stanowisk od zarządu do pracowników fizycznych, część pracowników bez adresu mailowego. We wrześniu 2013r. rozpisaliśmy harmonogram projektu, który sięgał od listopada 2013r. do kwietnia 2014r. Pierwszym elementem było opracowanie ankiety, czyli rozpisanie wartości na wskaźniki behawioralne, potem spotkania informacyjne z pracownikami, ostatnim – warsztat omawiający wyniki z grupą top menedżerów. Układając harmonogram, od początku bardzo praktycznie podeszliśmy do sprawy. Uwzględniliśmy święta, ferie zimowe (które wypadały różnie w różnych regionach), okresy wzmożonej pracy w firmie, nieobecności pracowników z danych regionów. Skoordynowanie całości nie było łatwe, ale opłaciło się staranne przygotowanie. Nie tylko zmieściliśmy się w założonych ramach czasowych, ale też wszystkie terminy zostały dotrzymane. To z pewnością jeden z czynników, który zadecydował o sukcesie projektu.

Komunikacja

 

W firmie Pfleiderer istnieje grupa top menedżerów, którzy są siłą napędową zmian w firmie. Dwa lata temu ta grupa miała kluczowe znaczenie w procesie wyłaniania wartości firmowych. Zaczęliśmy od nich. Dział HR zorganizował warsztat, na którym przedstawił projekt badania wartości oraz wspólnie wypracowano listę korzyści dla osób badanych i dla osób będących respondentami w ankiecie. Była to też okazja do poznania oczekiwań i obaw. Korzyści z tych warsztatów były następujące: po pierwsze – ludzie zostali włączeni w pracę, co podniosło ich zaangażowanie, po drugie – stworzyła się grupa ambasadorów badania, w końcu po trzecie – wnioski po warsztacie dały wgląd w to, czego można się spodziewać na spotkaniach informacyjnych z pracownikami i pomogły w przygotowaniach. Postawiliśmy na szeroką akcję informacyjną. Na początku grudnia odbyły się spotkania przedstawicieli Inspiry z osobami badanymi. Mówiliśmy, po co robimy badanie, jak będzie przebiegało, jakie będą efekty dla firmy i dla nich samych. Odpowiadaliśmy na liczne pytania. Pracowaliśmy z obawami i dystansem do projektu. I znów zaowocowało staranne przygotowanie. Ponieważ mieliśmy jasną wizję, umieliśmy odpowiedzieć nawet na trudne pytania. W następnej kolejności spotykaliśmy się z respondentami, czyli osobami, które same nie były oceniane, a brały udział w projekcie, oceniając inne osoby. I znowu opowiadaliśmy, co, po co i jak. Przygotowaliśmy ludzi do tego, jak wypełniać ankiety. Nastawienie pracowników było różne. Od zaciekawienia, przez dystans aż do niechęci. Pracowaliśmy z brakiem wiary w sens tego typu działań, obawami, żeby komuś nie zaszkodzić, brakiem zaufania do anonimowości i rozczarowaniem po poprzednich projektach. Spotkaliśmy się z różnymi podejściami pracowników I ujawniły się różnice w kulturze organizacyjnej poszczególnych spółek. Na przykład, w jednym miejscu pytano nas, czy można przesłać link do ankiety z e-maila firmowego na prywatnego i wypełnić ankietę z domu, a w drugim na taką sugestię ludzie zareagowali niechęcią i podkreśleniem, że nie przeznaczają czasu prywatnego na sprawy zawodowe. Wzbudzenie zaufania i zaangażowania u ludzi wymagało wyczucia, szacunku i zrozumienia.

Wypełnianie ankiet

 

Na początku stycznia 2014r. ruszyliśmy wypełnianiem ankiet. Odbywało się to na kilka sposobów. Przeważająca większość osób wypełniała ankietę elektronicznie, przez link wysłany na e-maila firmowego. Osoby niemające e-maila firmowego miały do wyboru: udostępnić swój e-mail prywatny, wypełnić elektronicznie z jednego z „kiosków” dostępem do Internetu, które specjalnie na tę okazję ustanowiono w zakładach, pobrać kod dostępu i wypełnić z dowolnego komputera lub wypełnić ankietę papierową.

 

Ankiety papierowe zostały specjalnie oznaczone, tak aby niemożliwe było powielanie ich. Było też kilka sposobów zwrotu ankiet:

  • bezpośrednio na adres Inspiry, przez kancelarię
  • oddanie koordynatorowi lub
  • oddanie do rąk własnych konsultantowi Inspiry na dyżurze.

 

Tak szeroki wybór okazał się strzałem dziesiątkę. Ludziom podobało się, że mogą wybrać formę wypełniania według swoich preferencji. Dodatkowo, pracownicy mający największe obawy do anonimowości badania mogli sobie wybrać formę według nich „bezpieczniejszą”. Cały proces wypełniania ankiet trwał trzy tygodnie: od stycznia do lutego 2014r. Na początku projektu założono oczekiwany zwrot z ankiet na poziomie 65proc. (przy 2 tys. ankiet). Ostateczny wynik przekroczył jednak wszelkie oczekiwania I wyniósł 97 proc.

Indywidualne spotkania omawiające wyniki

 

Zgodnie z założeniami, każdy z uczestników badania spotykał się z coachem w celu omówienia wyników i ustalenia planu rozwojowego. Coachowie zostali odpowiednio przypisani do różnych kultur organizacyjnych i poziomów stanowisk zgodnie ze swoimi predyspozycjami i doświadczeniem. Tu warto podkreślić, że ludzie bardzo cenili sobie, że dostali coś dla siebie. Z perspektywy pojedynczych pracowników, ta opcja była zdecydowanie bardziej wartościowa niż badanie, w którym byłyby tylko ogólne wyniki. Zadowolenie widać było w ankietach satysfakcji, w których bardzo wysoko ocenili spotkania feedbackowe. Doświadczyliśmy też innych dowodów zadowolenia jakości rozmów. Zdarzało się i zdarza do tej pory, że uczestnicy, wiedząc o naszym dużym zaangażowaniu w coaching, dzwonią, żeby poradzić się w tematach związanych z rozwijaniem pracowników.

Spotkania menedżerów z zespołami

 

Zachęcaliśmy menedżerów do omówienia wyników ze swoimi zespołami. Nie naciskaliśmy na to, bo to wymaga odwagi i umiejętności poprowadzenia takich rozmów. Nie można tego wymagać od wszystkich bez uprzedniego przygotowania. Jednak kilka takich spotkań się odbyło. Niektórzy menedżerowie przeprowadzili je sami, inni skorzystali ze wsparcia HR. Była to dodatkowa wartość płynąca z badania.

Podsumowanie

 

Raport zbiorczy został przygotowany według istotnych dla firmy kryteriów i obejmował takie kategorie jak, np.: wyniki według lokalizacji, stażu pracy, rodzaju wykonywanej pracy, poziomu stanowisk. Dał pełny, przekrojowy wgląd w przejawy wartości w różnych miejscach firmy. Dla zarządu i HR to nieoceniona pomoc przy planowaniu działań rozwojowych. Najwyżej były ocenione wartości związane z zaangażowaniem i fachowością. Ta wiedza ma duże znaczenie w planowaniu dalszych działań i budowaniu na tym przewagi konkurencyjnej.

Czynniki sukcesu projektu badania wartości:

  • Zaczynać z wizją końca.
  • Zaufanie zarządu do HR.
  • Profesjonalny partner zewnętrzny.
  • Dobra współpraca między HR i partnerem zewnętrznym.
  • Doskonałe przygotowanie organizacyjne.
  • Szeroko zakrojona komunikacja.
  • Walk the talk, czyli robimy to, co obiecujemy.
  • Transparentność działań.
  • Partnerskie podejście do pracowników.
  • Podejście w zgodzie z wartościami na każdym kroku i w stosunku do każdego człowieka.

 

Okazało się też, że wartość partnerstwo znacznie mocniej reprezentowana jest wśród pracowników młodszych stażem, a słabiej u starszej kadry. Wyniki zbiorcze pozwoliły też na ocenę skuteczności dotychczasowych działań rozwojowych. Jedną z kategorii była „ścieżka wdrażania wartości”. Można ocenić, która z nich była najskuteczniejsza, co w przyszłości przełoży się na wybór najbardziej efektywnych rozwiązań. Zgodnie z obietnicą złożoną na początku procesu, wyniki zbiorcze zostały przedstawione pracownikom. I znów, najpierw grupie top menedżerów, a potem stopniowo na coraz niższych szczeblach. Wyniki zbiorcze i indywidualne są doskonałą bazą do planowania działań rozwojowych dostosowanych do potrzeb zarówno całej firmy, jak i poszczególnych osób. Wyniki zostały uwzględnione w planie szkoleń na kolejny rok oraz w innych działaniach wspierających realizację celów strategicznych firmy.

 

Projekt badanie wartości okazał się sukcesem na kilku płaszczyznach Spełnił wartość informacyjną – jak jest w praktyce z wartościami W firmie, co ma szczególne znaczenie dla zarządu i HR W planowaniu kolejnych działań; przyniósł wartość dla indywidualnych osób – zmotywował do rozwoju i pobudził menedżerów do pracy nad rozwijaniem podwładnych. Uczestnicy byli zadowoleni z projektu. Najlepiej pokazują to wyniki ankiety satysfakcji, w której na wszystkie pytania przeważały najwyższe odpowiedzi. Podsumowując, choć było sporo wyzwań i początkowo różne nastawienie załogi, udało się wzbudzić zaangażowanie i zaufanie pracowników.

 

Ewa Zięcina, Publikacja Personel, luty 2015