<span class="hpt_headertitle">Ewa Zięcina</span>

Ewa Zięcina

O FIRMIE

Nazwa Inspira nasuwa skojarzenia z inspiracją, co oddaje nasze podejście do pracy z ludźmi. Chcemy zaszczepiać w ludziach, z którymi pracujemy przekonanie, że warto pracować nad swoim rozwojem, wzbudzać motywację do doskonalenia się. Profesjonalizm oraz pozytywne nastawienie naszych coachów, trenerów i konsultantów tworzy klimat inspirujący do rozwoju.

Efektów i satysfakcji doświadczają obie strony – pracodawcy i pracownicy. Trafność procesów i wysoka kultura podejścia do ludzi pomaga budować pozytywny wizerunek działań HR w organizacji. Nasi klienci cenią nas za łączenie silnej orientacji na rezultat biznesowy firmy z uważnością na potrzeby jednostek.

 WIZJA

Wspieramy rozwój menedżerów, aby umieli przewodzić w inspirujący sposób i budować efektywne zespoły, w których pracownicy realizują swój potencjał i są w pełni zaangażowani.

CO ROBIMY

Wspieramy organizacje w pokonywaniu nowych wyzwań oraz tworzeniu kultury inspirującego przywództwa poprzez dostarczanie kompleksowych programów rozwojowych w obszarze przywództwa, budowania zespołów i efektywności osobistej menedżerów.

Pomagamy osiągać cele biznesowe poprzez działania z zakresu diagnozy i rozwijania kompetencji pracowników. Aby uzyskać jak najlepsze efekty stosujemy różne formy pracy łączące rozwój samoświadomości z pracą na poziomie zachowań i rozwijania konkretnych umiejętności w obszarze skuteczności interpersonalnej oraz przywództwa.

Wyróżnia nas dobre przygotowanie warsztatowe, profesjonalizm, duża trafność stosowanych narzędzi, bogate doświadczenie (różnorodne branże, stanowiska od poziomu executive do młodych talentów).

OPINIE KLIENTÓW

 

 

ZESPÓŁ

Finalny efekt zależy od jakości pracy pojedynczych ludzi. Inspira skupia konsultantów i coachów biznesowych z wieloletnim doświadczeniem w pracy rozwojowej z menedżerami. Wszyscy współpracownicy mają co najmniej 7 letnie, a często dłuższe doświadczenie. Grono najbliższych współpracowników to osoby pracujące ze sobą od lat.

Zespoły projektowe tworzymy w odpowiedzi na wymagania danego projektu, zapraszając do realizacji osoby o najlepszych kwalifikacjach. Zapewnia to najwyższą, profesjonalną jakość usług, co jest jedną z naczelnych wartości w firmie.

INSPIRACJE

Chcesz dobrego pracownika? Starannie go wybierz!

Wybrane metody oceny kompetencji pracowników.   Jakie narzędzia są pomocne w podjęciu dobrej decyzji przy rekrutowaniu pracowników? Jakimi narzędziami możemy wesprzeć programy rozwojowe? Kiedy stosować jakie narzędzia? Na co zwracać uwagę, żeby uzyskać maksymalną trafność?   Rynek oferuje wiele ciekawych metod wspomagających Działy HR w procesach oceny i rozwijania kompetencji pracowników. W artykule omówimy kilka z nich, wskażemy najpraktyczniejsze zastosowania oraz podpowiemy, na co zwracać uwagę, aby przyniosły maksymalną korzyść. Assessment Centre   Ta metoda ma najwyższy wskaźnik trafności prognostycznej pośród różnych metod selekcji kandydatów. Pomaga dokonać dobrego wyboru przy obsadzaniu stanowisk. Wskaźnik ten wyliczany jest w oparciu o osiągnięcia

publikacja „GazetaPraca.pl”, listopad 2009

Pięć czynników, które są potrzebne ze strony Coachee, żeby coaching zadziałał

Jedna z definicji coachingu to „wspieranie zmiany”. Wspieranie, a nie dokonywanie za drugą osobę. Zmiana zachodzi w rzeczywistości klienta, w jego świecie. Sesje z coachem nadają kierunek i są inspiracją do działania, lecz same sesje to za mało.  Nie wystarczy wybrać dobrego coacha i wyblokować czas w kalendarzu. Co jest zatem potrzebne ze strony Coachee, żeby coaching przyniósł efekty? Tych pięć czynników jest niezbędnych:

  • Motywacja – to ona napędza zmianę
  • Zaangażowanie – trzeba mieć czas i energię na dokonywanie zmiany; same sesje nie wystarczą, potrzeba działania i refleksji pomiędzy sesjami
  • Odwaga – do próbowania nowych rzeczy i wychodzenia ze
  • Pokora – gotowość do przyjęcia informacji zwrotnej, uznanie swoich słabości
  • Autodyscyplina – sama motywacja bez autodyscypliny przyniesie efekt słomianego ognia; żeby osiągnąć trwałe cele potrzebna jest konsekwencja i wytrwałość

Ciągłe doskonalenie coachów – dobra wola czy konieczność?

Zawód coacha staje się w Polsce coraz bardziej popularny. Dostępność usług coachingowych jest znacznie większa niż parę lat temu. W ślad za wzrostem zainteresowania ze strony organizacji biznesowych oraz klientów indywidualnych rośnie ilość szkół i kursów kształcących coachów.&nbsp; Warto zadać sobie pytanie, jak upowszechnienie tej metody wpływa na jakość coachingu? Czy standardy tego zawodu idą w górę?   Odpowiedź na powyższe pytania nie jest oczywista. Z jednej strony, następuje profesjonalizacja zawodu coacha, do czego na pewno przyczynia się większa świadomość klientów, którzy pytają o wykształcenie i certyfikaty. Z drugiej strony, na rynku jest wielu coachów wykształconych na podstawowym poziomie, którzy,

publikacja „Nowoczesna Firma”, styczeń 2012

Podsumowanie I edycji Programu Mentoringowego Związku Pracodawców Polska Miedź

Jak to się zaczęło…   Ewa Zięcina – Opiekun Merytoryczny Programu
Beata Staszków – Prezes Polskiego Związku Pracodawców Polska Miedź, Mentor   Ewa: Beatę poznałam w 2016 roku, podczas Programu Mentoringowego Fundacji Liderek Biznesu, działającego na rzecz większego udziału kobiet na stanowiskach zarządczych w Polsce. Ja pełniłam rolę Koordynatora Merytorycznego programu, Beata była Mentorem. Zwróciła moją uwagę otwartą głową, wieloma pomysłami i energią do działania. Beata: Podobała mi się formuła Programu Mentoringowego. Styl prowadzenia Ewy łączył wiedzę, praktyczne doświadczenie i ciepłe podejście do ludzi. Już od pewnego czasu chodził mi po głowie pomysł na wprowadzenie mentoringu w naszym związku

  • „Możliwość przekazania informacji o zagrożeniach i szansach młodemu człowiekowi, który staje przed podobnymi dylematami jak ja wcześniej. Satysfakcja z możliwości pomocy i zachęcenia Mentee do śmiałego planowania i podejmowania wyzwań.”
  • „Bardzo podobało mi się, że mentees rzeczywiście odkrywają nieco inną perspektywę w swoich relacjach z przełożonymi i kolegami z pracy. Jak mówili, program był dla niech odkryciem, że inni ludzie inaczej postrzegają te same sytuacje, zmotywowało ich to do poprawy komunikacji wewnątrz zespołów.”
  • „Kontakt z profesjonalistami w prowadzeniu mentoringu. Nowe osoby i nowe sposoby postępowania. Zmiana sposobu mojego postępowania – nie muszę ale mogę i chcę. Poznanie sposobu prowadzenia mentee. Kontakt z innymi mentorami”.

  Z kolei Mentees na pytanie „Co sprawiło Pani/u największą satysfakcję w roli Mentee?” najbardziej doceniali konkretne efekty rozwojowe dla siebie i silne wsparcie mentorów. Oto przykładowe wypowiedzi:

  • „Największą satysfakcję i radość sprawiały mi realizacje kolejnych celów i każdy nawet maleńki krok we właściwym kierunku sprawiał mi ogromną przyjemność i oczywiście wsparcie Mentora, które odczuwałam na każdym etapie programu. Możliwość wymiany myśli, poglądów, pomysłów – nieocenione.”
  • „Praca nad słabymi stronami które wymagały przećwiczenia w konkretnych sytuacjach. Po zastosowaniu nabytych umiejętności efekty były zauważalne co bardzo cieszyło, ponieważ okazuje się że swoje zachowania można w znacznym stopniu zmienić.”
  • „Największą satysfakcję w roli metee sprawiły mi spotkania i rozmowy z mentorem, które pozwoliły na głębszą analizę obecnej i dalszej drogi w mojej karierze zawodowej a partnerska relacja zorientowana była na odkrywanie i rozwijanie mojego potencjału i rozwoju posiadanych talentów. Przede wszystkim pragnę podkreślić, że od mojego bardzo mądrego i doświadczonego Mentora otrzymałem duże wsparcie oraz obiektywne spojrzenie na mój dotychczasowy przebieg kariery zawodowej, pozwala mi to, na bardziej świadomą i usystematyzowaną realizację celów zarówno na płaszczyźnie zawodowej jak i osobistej. Uważam, że program mentoringowy daje dużą szansę na rozwój osobisty.”

Podsumowanie   Wysoka ocena Programu jest dla nas nagrodą za włożoną pracę i potwierdzeniem potrzeby tego typu wymiany wiedzy. Stanowi także zobowiązanie na przyszłość. Chcemy kontynuować program i czynić go lepszym z edycji na edycję.
Mentoring przynosi korzyści wszystkim zainteresowanym stronom: Mentees szybciej osiągają swoje cele, Mentorzy czerpią satysfakcję ze wspierania innych, organizacje zyskują bardziej świadomych i zaangażowanych pracowników. Mentoring buduje kulturę wzajemnej wymiany wiedzy i ciągłego uczenia się.   Na zakończenie chcę powiedzieć, że kończę tę edycję z dwiema głównymi refleksjami:

  • Po pierwsze zrealizowaliśmy coś, co przyniosło korzyści wielu ludziom i wierzę, że jest początkiem czegoś większego. Już myślimy o kolejnej edycji. Mam też nadzieję, że zainspirowaliśmy firmy zrzeszone w ZPPM do budowania wewnętrznych programów mentoringowych.
  • Po drugie, udział w programie był dla mnie prawdziwą przyjemnością z obcowania z grupą doskonałych specjalistów, przy tym skromnych, gotowych się uczyć i chętnie dzielących się z innymi wielką wiedzą i doświadczeniem.

  Ewa Zięcina, czerwiec 2018

czerwiec 2018

Coaching Konfliktu

Z konfliktami sprawa jest zagadkowa. Z jednej strony, występują tak powszechnie, że śmiało można zaryzykować stwierdzenie, że gdzie dwoje ludzi przebywa ze sobą dłużej niż tydzień, prędzej czy później pojawi się jakaś sytuacja konfliktowa. A gdy zbierze się trójka, nawet wcześniej. Z drugiej strony, gdy przedstawiałam ideę Coachingu Konfliktu w firmach, często słyszałam: „O, to by się nam przydało! Ale…to będzie bardzo trudne do upowszechnienia wewnątrz organizacji, bo u nas oficjalna polityka jest taka, że konfliktów nie ma.” Pojawiały się kreatywne koncepcje, żeby nazwać inaczej tę metodę, nie używając niepolitycznego słowa „konflikt”. To słowo niechciane, niechętnie widziane przez zarządy, odpychane

  • Ile czasu pracownicy spędzają na omawianiu sytuacji konfliktowej z kolegami lub szefami?
  • Ile czasu spędzają na myśleniu o konflikcie, martwieniu się lub kłótniach?
  • W jakim stopniu obniża to ich produktywność?

Następstwem nierozwiązanych sytuacji konfliktowych bywa rotacja personelu. Jakie koszty ponosi organizacja na rekrutację i wdrażanie nowych pracowników? Koszty utraty cennych pracowników, nierzadko przejętych przez konkurencję razem z ich wiedzą o tajnikach firmy. Ile czasu szefowie i HR poświęcają na zajmowanie się eskalowanymi do niech skargami? Utracony biznes spowodowany małym zaangażowaniem pracowników lub brakiem porozumienia. Absencje. Inne skutki, odbijające się na życiu pojedynczych ludzi i organizacji to:

  • Spadek wiary w siebie i samooceny
  • Utrata satysfakcji z pracy
  • Brak skupienia na celu zespołu i organizacji
  • Brak zaufania i szacunku do zwierzchników
  • Skutki przenoszą się na życie osobiste – kłótnie z rodziną i przyjaciółmi, odreagowanie

Badania neuropsychologiczne wskazują, że w wyniku oddziaływania sytuacji konfliktowych na mózg spada nasz poziom energii emocjonalnej, obniża się nasza kreatywność, stajemy się mało decyzyjni i tracimy zdolność do efektywnego rozwiązywania problemów.   Zarządzanie szerokim spektrum konfliktów w miejscu pracy wymaga dokładnego i wysoce wyspecjalizowanego podejścia, w tym środków systemowych, umiejętnego rozpoznania przyczyn konfliktu oraz właściwego ich adresowania. Takie podejście proponuje Coaching Zarządzania Konfliktem (albo Coaching Konfliktu) jest wyspecjalizowanym procesem, który łączy executive coaching, zarządzanie konfliktem i zasady neuropsychologii. Model CINERGY obejmuje dynamikę siedmiu etapów procesu, który został stworzony specjalnie po to, aby pomóc ludziom udoskonalić ich umiejętności pokonywania konfliktowych sytuacji. W miejscu pracy, zarządzanie konfliktem wg modelu CINERGY pomaga zredukować wysokie koszty konfliktu. To proces, który wspiera kulturę organizacyjną, która ceni efektywne zarządzanie konfliktem i stawia je wśród najważniejszych kompetencji w firmie. Coaching konfliktu pomaga liderom i innym pracownikom w następujących obszarach:

  • rozwiązywać spory interpersonalne bez wikłania w nie kolejnych osób (gdy możliwe),
  • przygotować do trudnych rozmów,
  • zapobiegać eskalacji konfliktów,
  • zmieniać nieproduktywne reakcje na konstruktywne odpowiedzi i kroki,
  • rozwijać kompetencje samodzielnego rozwiązywania trudnych sytuacji interpersonalnych.

W jakich momentach warto sięgnąć po Coaching Konfliktu?   Oto typowe przypadki, kiedy warto skorzystać z coachingu konfliktu:

  • Gdy występuje konkretna sytuacja konfliktowa. Im wcześniej, osoby uwikłane w konflikt dostaną profesjonalną pomoc, tym mniej szkód konflikt wyrządzi w organizacji.
  • Inna sytuacja, w której warto sięgnąć po tę metodę dotyczy osób, które są powszechnie spostrzegane jako trudne we współżyciu, określane jako „konfliktowe”. To osoby, które często wybuchają gniewem, mają wyjątkowy talent do zaogniania sytuacji lub same czują się urażane przez innych.

  Należy też pamiętać, że lepiej jest zapobiegać niż leczyć. A zatem, najlepiej nie czekać aż konflikt się zaogni i dopiero wtedy szukać osoby i narzędzia, które pomoże uzdrowić sytuację, tylko zadbać o to wcześniej. Systemowe zarządzanie konfliktem obejmuje zapoznanie menedżerów z istnieniem takiego narzędzia jak Coaching Konfliktu, żeby mogli z niego skorzystać przy pierwszych objawach. Świetnym rozwiązaniem jest też przeszkolenie części osób wewnątrz organizacji z tej metody. Dzięki temu w wielu sytuacjach będą mogli poradzić sobie sami. Z wykorzystaniem Coachingu Konfliktu sprawa ma się podobnie jak z wykorzystaniem coachingu. Można stosować go interwencyjnie, ale znacznie lepsze efekty odnosi się, gdy stosuje się go systemowo, na wielu płaszczyznach równolegle. Jak wygląda proces Coachingu Konfliktu?   Tu niespodzianka – coach pracuje tylko z jedną osobą, wbrew powszechnemu wyobrażeniu, że w konflikcie pracujemy ze wszystkimi uwikłanymi stronami naraz. Nie zawsze każda ze stron konfliktu potrzebuje coacha. Pracuje się z tymi osobami, które są mocno poruszone emocjonalnie. Gdy dwie osoby potrzebują konfliktu, z każdą pracuje inny coach. Konflikt coachingu w swojej istocie bardzo różni się od mediacji. Mówiąc w skrócie, istotą samej mediacji jest uregulowanie zewnętrznej sytuacji i wzajemne wynagrodzenie doznanych krzywd, natomiast coaching konfliktu Jest nastawiony głównie na wewnętrzne uporanie się z trudną sytuacją i samodzielne znalezienie sposobu na rozwiązanie konfliktu. W Stanach Zjednoczonych i Kanadzie coaching konfliktu jest wykorzystywany przez mediacjami, dzięki czemu proces mediacji przebiega szybciej i sprawniej.   W czasie procesu przechodzi się przez siedem etapów począwszy od emocjonalnego uporania się z sytuacją, przez uruchomienie procesów poznawczych pozwalających spojrzeć z szerszej perspektywy aż do zaplanowania i przeprowadzenia kroków rozwiązujących konflikt. Częstotliwość procesu to początkowo jedna sesja na tydzień, potem – w zależności od sytuacji – co tydzień lub co dwa tygodnie. W dynamicznych sytuacjach – dwa razy na tydzień. Korzyści dla klientów   W efekcie przejścia przez coaching konfliktu klienci rozwijają swoją samoświadomość (wartości, wyzwalacze emocji, wzorce zachowań). W wielu momentach omawia się temat nie tylko od strony klienta, ale też od strony drugiej osoby będącej stronę konfliktu, co uczy patrzenia z innej perspektywy i pozwala lepiej zrozumieć mechanizm nakręcania się konfliktu oraz… własny wkład w rozwój sytuacji. Coaching pomaga konstruktywnie zakończyć obecną sytuacje konfliktową i wyposaża klientów w nowe umiejętności, które mogą wykorzystać w przyszłych sytuacjach konfliktowych. Co więcej, działa prewencyjnie, ponieważ dzięki lepszemu poznaniu swoich mechanizmów działania i zwiększeniu wrażliwości na potrzeby innych osób klienci zyskują lepsze umiejętności współpracy, oparte na głębszym wzajemnym zrozumieniu.   W czasie coachingu konfliktu klienci często mówią: „Szkoda, że wcześniej tego nie wiedziałem! Postąpiłbym inaczej”. Miejmy nadzieję, że coaching zarządzania konfliktem będzie się w Polsce upowszechniał. Marzy mi się zwiększenie świadomości istnienia takiego narzędzia i włączenie go w paletę narzędzi wspierających menedżerów w trudnej sztuce zarządzania ludźmi. Chyba już czas przestać odwracać się z niechęcią od słowa „konflikt”, bo nierozwiązywane konflikty nie drzemią grzecznie pod dywanem, tylko schodzą do podziemia i stamtąd uprawiają dywersję. Największe szkody wyrządzają właśnie wtedy, gdy są ignorowane i nienazywane po imieniu. Dobre zarządzanie konfliktowymi sytuacjami wspiera organizacje biznesowe w rozwijaniu kultury współpracy, wzajemnego zrozumienia i szacunku.   Ewa Zięcina, publikacja International Coach Federation Newsletter, 2011

publikacja International Coach Federation Newsletter, 2011

Zagubione w biegu

Dedykuję ten artykuł wszystkim zabieganym…   Zamiast ścigać się z czasem, spróbujmy się z nim zaprzyjaźnić. Czasem trzeba będzie się inaczej zorganizować, czasem z czegoś zrezygnować, a czasem po prostu zacząć robić to, co dla nas ważne. Zdzwonimy się… Mamusiu, zobacz, co narysowałem… – Nie teraz, później, teraz jestem zajęta… albo − Pogadamy kiedy indziej. Mam jeszcze tyle rzeczy do zrobienia. − Miło cię spotkać, ale muszę lecieć, zdzwonimy się… − i oczywiście się nie zdzwaniamy, bo przecież „mamy tyle rzeczy na głowie”.   Ile razy słyszymy te słowa i ile razy sami je powtarzamy… Żyjemy w biegu, gonimy za

  • Będę częściej odwiedzała rodziców.
  • Będę częściej chodzić do kina.
  • Zacznę się uczyć angielskiego
  • Zacznę uprawiać sport
  • Zapiszę się na kurs nurkowania

od jutra, od przyszłego tygodnia, w następnym miesiącu, w przyszłym roku, nigdy…   Wciąż odkładamy na później to, co naprawdę ważne. – Co jest dla ciebie najważniejsze w życiu? – Wychować dzieci na porządnych ludzi. – A ile czasu poświęcasz dzieciom? – Wracam z pracy o 19 i już nie mam za wiele czasu, a w weekendy zawsze mam coś do nadrobienia i choć ciągle sobie obiecuję, że spędzę z nim trochę czasu, jakoś mi to nie wychodzi, zawsze mi coś wypadnie. A czas nie czeka…. Dziecko wyrosło na dorosłą osobę, a my nawet nie zdążyliśmy nacieszyć się jego dorastaniem i nie towarzyszyliśmy mu w tylu ważnych chwilach, bo… ciągle mieliśmy to zrobić później. Albo w końcu zrobiliśmy wymarzoną karierę, dla której poświęciliśmy tyle czasu, tylko gdzieś po drodze rozleciała się rodzina. A zamiast satysfakcji z sukcesu czujemy gorzki posmak utraty i pustkę. Może zamiast ścigać się z czasem, spróbujmy się z nim zaprzyjaźnić. Gdyby można było usłyszeć, co do nas mówi, pewnie brzmiałoby to mniej więcej tak: „Ja mijam w swoim tempie, nie musisz się ze mną ścigać. Tylko od ciebie zależy, jak mnie wykorzystasz.” Pierwszy krok   Zatrzymajmy się na moment i zastanówmy – Co sprawia, że jestem naprawdę szczęśliwa? Kiedy jestem najbardziej pogodzona ze sobą i zadowolona z siebie? A potem przyjrzyjmy się temu, jak zarządzamy swoim czasem. Czy jest tam miejsce na te rzeczy, które naprawdę mają dla nas znaczenie? Czy pielęgnujemy to, co nadaje wartość naszemu życiu, czy nie mijamy tego w biegu? Pomyśl: „Co mogę zrobić, żebym czuła się bardziej zadowolona z życia?” I zrób to. Czasem trzeba będzie się inaczej zorganizować, czasem z czegoś zrezygnować, a czasem po prostu zacząć robić to, co dla nas ważne. Zrób pierwszy krok − może będzie to telefon do dawno niewidzianej przyjaciółki, może czytanie maluszkowi bajki na dobranoc, a może rozmowa od serca z nastoletnim dzieckiem. A może odwiedziny babci albo weekend spędzony tylko we dwoje. Spędzenie wieczoru na wspólnej rozmowie zamiast przed telewizorem. Albo zapisanie się na kurs salsy. A może czas przymierzyć się do dokonania większych zmian w życiu – poszukania bardziej satysfakcjonującej pracy zamiast ciągłego narzekania na tę, która jest; zakończenia toksycznego związku; zdecydowania się na dziecko. Zadaj sobie pytanie: Jaki obraz chcę zobaczyć, kiedy będę u kresu swojej podróży przez życie i obejrzę się w tył? Co chcę wspominać?   Założę się, że nie będzie to życie w pośpiechu i odsuwanie na wieczne „później” tego, co jest NAPRAWDĘ WAŻNE.   Ewa Zięcina, 2007

2007

Czym jest dla Ciebie równowaga w życiu?

Dla mnie to oznacza harmonię między różnymi obszarami życia, realizowanie się na różnych polach i w różnych rolach życiowych, które w efekcie daje poczucie sensu i spełnienia. Równowaga jest dynamiczna Życie nie jest statyczne, jest w ciągłym ruchu i tak samo nasza równowaga nie jest ustalona raz na zawsze, my ją ciągle ustalamy na nowo dopasowując do wymagań, jakie niesie życie. Szala wagi może się przechylać raz w jedną, raz w druga stronę. Na przykład, po urodzeniu dziecka poświęcamy więcej energii życiu prywatnemu, a po  objęciu nowego, wymagającego stanowiska skupiamy się na pracy. Liczy się ogólny balans. Ważne, żeby w

Coaching czy terapia? Ciąg dalszy

Pragnąc pomóc w rozróżnieniu „coaching czy terapia”  podaję jeszcze jeden przykład sytuacji, w której klient został przekierowany do psychologa. W poprzednim przykładzie pisałam o terapii po coachingu, a dzisiaj będzie o tym, jak wczasie trwania coachingu nastąpiło wydarzenie, które otworzyło traumę z przeszłości i potrzebna była pomoc psychologa. Uwaga – nie podaję żadnych danych pozwalających na identyfikację, a pewne szczegóły są celowo zmienione, ale sytuacje na tyle uniwersalne, że wiele osób może odnaleźć podobieństwa. Także poufność jest zachowana, a wszelkie podobieństwa przypadkowe.Przykład II – Michalina (imię zmienione) Michalina zgłosiła się na coaching, ponieważ chciała poprawić swoją asertywność w

Wykorzystanie coachingu w roli menedżerów – na przykładzie dużych organizacji

Pojęcie coaching w roli menedżera rozumiane bywa bardzo różnie. W jednych organizacjach oznacza wykorzystywanie umiejętności i zasad coachingowych w zarządzaniu ludźmi.   W innych menedżerowie prowadzą z pracownikami regularne rozwojowe procesy coachingowe. W obszarze sprzedaży, kierownicy są zwani coachami, ponieważ częścią ich pracy są wspólne wizyty u klientów i doradzanie, co można zrobić lepiej. Ewa Zięcina przeprowadziła wywiad z przedstawicielkami dwóch organizacji, menedżerami HR, żeby spytać jak u nich w organizacji wykorzystywany jest coaching w zarządzaniu ludźmi. Co robią w tym zakresie menedżerowie? Jakie korzyści to przynosi organizacji? Czy kryją się w tym jakieś pułapki?   Słowo coaching coraz mocniej

publikacja „Newsletter CoachWise”, 2011

Co motywuje coachów?

4-5 października 2013 bardzo udana konferencja w łódzkim ICF. Inspirujące warsztaty. Przy okazji warsztatu na temat narzędzi diagnostycznych wykorzystywanych w coachingu, który miałam przyjemność prowadzić grupa 15 coachów wykonała test badający główne źródła swojej motywacji zawodowej. Dominujące orientacje to: Profesjonalizm, Autonomia i Styl życia. Traktując tę próbkę jako przybliżoną reprezentację środowiska* wynika z tego, że coachowie to środowisko ludzi wysoko ceniących sobie bycie bardzo dobrym fachowcem oraz niezależność i harmonię między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim pracą i życiem osobistym.   A co motywuje najmniej? Dosłownie zero wskazań (wśród najbardziej dominujących preferencji) zdobyły Przywództwo i Wyzwanie. Pokazuje to, że

październik 2013

Czym jest coaching?

Istotą coachingu jest taki rodzaj partnerstwa coacha z klientem, które wspiera go w bardziej efektywnym korzystaniu z własnych zasobów. pomaga rozpoznać powtarzające się wzorce i tworzyć nowe, skuteczniejsze strategie dochodzenia do celu. Praca z coachem pomaga w bardziej precyzyjnym zdefiniowaniu celów, znalezieniu skutecznych strategii dochodzenia do celów, zaplanowaniu działań.   Ponieważ na nasze zachowanie mają wpływ PRZEKONANIA, które mamy na temat nas samych, zdarzeń, które nas spotykają i świata dookoła i WARTOŚCI, które wyznajemy, coaching jest procesem bardzo osobistym. I właśnie to, że dotyka naszego sposobu myślenia o świecie i sobie to jeden z czynników stanowiących o jego sile. Drugi,

  1. Opiera się o zasoby klienta, a nie transfer wiedzy (modeli, technik, zasad). To nie jest rodzaj indywidualnego szkolenia.
  2. Jest skoncentrowany na przyszłości, a nie na naprawianiu błędów z przeszłości.

Kiedy coaching?   W biznesie stosowany jest głównie dla kadry zarządzającej oraz menedżerskiej na poziomie wyższego i średniego szczebla. Stosowany jest między innymi w sytuacjach nowych wyzwań (np. objęcie nowego stanowiska), w zmianie postaw i zachowań (np. menedżer osiągający rewelacyjne wyniki, ale mający słabe relacje interpersonalne), w podnoszeniu motywacji pracowników, zwiększaniu poczucia odpowiedzialności i decyzyjności.   Ewa Zięcina, 2008  

2008

Dlaczego korporacje płacą za coaching?

Z coachingu korzystają osoby, które mają pragnienie samorozwoju,  odwagę do stawiania ambitnych celów i potrzebują partnera, który będzie im towarzyszył w zmianie. Coach pomaga wyklarować cele, zaplanować drogę, utrzymać motywację. Potrzebę takiego wsparcia odczuwają zarówno pracownicy korporacji, jak i mniejszych firm, jak i samodzielni przedsiębiorcy. Jednocześnie, większość coachingów w Polsce opłacanych przez firmy dla swoich pracowników to coachingi dla klientów korporacyjnych. Ta grupa ma największą świadomość, że to dobra inwestycja, którą pracownik zwróci poprzez większą energię, kreatywność, lepszą współpracę i komunikację z zespołem, a na koniec dnia to wszystko przełoży się na wynik finansowy. Skończyła się era, kiedy głównym czynnikiem

Terapia po coachingu?

Niedawno pisałam, jak odróżnić, kiedy coaching, a kiedy terapia, a dzisiaj o sytuacji, kiedy po zakończeniu coachingu klient dochodzi do wniosku, że chcę popracować głębiej. Czy to automatycznie oznacza, że coach źle ocenił sytuację? Absolutnie nie! Żeby rzucić jasne światło na ten temat podam dwa różne przykłady z praktyki – jeden poniżej, a drugi w kolejnym wpisie. Dzisiaj o sytuacji, kiedy dzięki pracy z coachem Coachee dotknął czegoś głębszego i dojrzał do terapii. Uwaga – nie podaję żadnych danych pozwalających na identyfikację, pewne szczegóły są celowo zmienione, a sytuacje na tyle uniwersalne, że wiele osób może odnaleźć podobieństwa, także poufność

Coaching a pokrewne dyscypliny

Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga klientom (pojedynczym osobom i/ lub organizacjom) w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania i podniesieniu jakości funkcjonowania. COACHING Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga klientom (pojedynczym osobom i/ lub organizacjom) w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania i podniesieniu jakości funkcjonowania. Dokonuje się to w oparciu o relację wspierającą proces, o którym decyduje Klient. Coaching koncentruje się na obecnej sytuacji Klienta oraz na tym, co zamierza zrobić, aby osiągnąć pożądany cel (myślenie w przód). Rezultatami coachingu są: bardziej konkretne cele, optymalizacja działań, bardziej konkretne decyzje, pełniejsze korzystanie ze swoich naturalnych zdolności i otaczających zasobów.

  • Celem jest poprawa funkcjonowania danej osoby
  • Cel realizowany jest poprzez wzrost samoświadomości i zmianę zachowań

Różnice

  • Koncentruje się na leczeniu zaburzeń, stanów cierpienia, promowaniu zdrowia
  • Koncentruje się na zwiększaniu efektywności, realizacji celów i rozwoju w obszarze osobistym i zawodowym

DORADZTWO a COACHING W jakich sytuacjach kierować się …do coacha a w jakich do doradcy czyli jakie potrzeby mogę zaspokoić?   W naszych codziennych zmaganiach pojawia się sytuacja, która wymaga od nas świadomego poszukiwania rozwiązań .. wiem, że chcę osiągnąć efekt, być skuteczniejszy i efektywniejszy w realizacji podejmowanych działań… Decydując się na doradztwo zakładasz, że Twoim głównym celem jest osiągniecie określonego rezultatu, uzyskanie specjalistycznej ekspertyzy, na bazie której będziesz podejmować dalsze decyzje i działania. Szukasz więc eksperta w danej dziedzinie, który wskaże i/lub dostarczy gotowe warianty rozwiązań. Coaching skoncentruje się na wszystkim co jest Ci potrzebne do osiągnięcia przez Ciebie zamierzonego rezultatu, tak aby przy całej posiadanej przez Ciebie wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu dotrzeć, wydobyć i wdrożyć samodzielnie potrzebne rozwiązania. Szukasz więc partnera, który będzie wspierał podczas procesu. Czego się spodziewać z pracując z …coachem i doradcą czyli skąd mam wiedzieć w czym uczestniczę? co mi jest robione?   W konsultingu doradca proponując rozwiązania powinien przedstawić Ci diagnozę sytuacji, zaproponować rozwiązania oraz przedstawić ich skutki (zarówno pozytywne jak negatywne). Twoją rolą jest dostarczanie informacji, natomiast za prawidłowość realizacji procesu doradczego odpowiada doradca. Coach będzie dbał, abyś przy jego pomocy odkrył swoje zasoby i wykorzystał je do postawionego zadania. W coachingu cały czas decydujesz, angażujesz się i jesteś odpowiedzialny za przebieg i realizację procesu coachingowego. Co charakteryzuje ….. coacha i doradcę czyli czego oczekiwać od profesjonalisty?   Doradca będzie dostarczał wiedzę i umiejętności. Będzie zadawał pytania, uważnie słuchał i dzielił się swoimi spostrzeżeniami, zwłaszcza w fazie diagnozy sytuacji, tak aby proponowane rozwiązania były jak najbardziej optymalne dla zdefiniowanego przez Ciebie obszaru /zadania. Coach będzie wspierał i stymulował. Coach będzie zadawał pytania, uważnie słuchał i dzielił się swoimi spostrzeżeniami, jednak będzie działał w oparciu o założenie, że Klient jest zdolny i gotowy do wygenerowania swoich własnych rozwiązań. DORADZTWO a COACHING   Doradztwo (Konsulting) jest to proces, w którym doradca/konsultant – jako ekspert w konkretnej dziedzinie – dostarcza Klientowi skuteczne i efektywne warianty rozwiązań dotyczące wskazanego przez Klienta obszaru i dostosowane do jego aktualnych potrzeb. Proponowane przez konsultanta rozwiązania, narzędzia i metody pracy są dobierane w oparciu o diagnozę sytuacji opartą o przeprowadzone analizy, wywiady oraz wiedzę i doświadczenie konsultanta. Efektem doradztwa jest opinia, rekomendacja, ekspertyza. Na jej podstawie Klient samodzielnie podejmuje decyzje, czy proponowane rozwiązania zostaną wdrożone bezpośrednio/pośrednio; całościowo/częściowo do wyznaczonego na początku obszaru. Cechą wspólną coachingu i konsultingu jako cel wyznacza sobie poprawę funkcjonowania Klienta poprzez znalezienie i dostarczenie nowych rozwiązań. Coaching w odróżnieniu od konsultingu wspomaga Klienta w wypracowywaniu rozwiązania dopasowane do swoich potrzeb, wdraża je w trakcie trwania procesu coachingowego.   Raport PIFS, 2011

Raport PIFS, 2011

Coaching czy terapia?

Na szkoleniach z coachingu często pada pytanie „Jak rozpoznać, czy to jest na coaching, czy na terapię?”. Odpowiedź ujmę w metaforę kwiatu.

  • Coaching jest wtedy, jeśli kwiat dobrze rośnie i chcemy mu pomóc, żeby mocniej zakwitł albo przyśpieszyć kwitnięcie – podlewamy i nawozimy, ustawiamy we właściwym miejscu
  • Terapia jest wtedy, kiedy kwiat jest chory i bez naszego wsparcia nie zakwitnie. Żeby ten kwiat odzyskał siły nie wystarczy podlewania i nawożenie, ale potrzebna jest specjalistyczna wiedza

Przekładając to na mniej poetycki język – coaching pomaga wtedy, gdy człowiek ma w sobie potencjał do osiągnięcia swoich celów, a terapia jest

  • stany depresyjne
  • stany lękowe
  • nasilone natrętne myśli
  • kryzysy które powodują załamanie nerwowe

Istnieje wiele sytuacji granicznych – np. człowiek ma obniżenie nastroju, mniejszy napęd niż zwykle i nie wiemy, czy to zwykłe przemęczenie czy może już wypalenie zawodowe. Profesjonalni coachowie pracują zgodnie z kodeksem etycznym, w którym jest bardzo jasno powiedziane, że jeśli coach ma wątpliwości czy lepsza byłaby pomoc innego specjalisty powinien o tym powiedzieć klientowi. I dlatego, gdy masz wątpliwości, podziel się nimi z osobą, która szuka wsparcia i zaproponuj konsultację z psychologiem lub terapuetą. To specjaliści, którzy potrafią zrobić profesjonalny wywiad i ocenić, czy w danym przypadku wymagana jest głębsza praca, czy można zastosować coaching. Zdecydowanie warto też skorzystać z superwizji – to pomoże zobaczyć sytuację z różnych perspektyw. Oprócz sytuacji granicznych, sygnały, że coaching nie wystarcza to: brak postępów –  gdy klient tkwi w miejscu pomimo pracy na sesjach lub ciągle wracający temat (np. sytuacja z przeszłości lub trudna relacja). Rekomendacja w takich sytuacjach jest jak powyżej – superwizja i/ lub konsultacja ze specjalistą. Coachowie często mają wątpliwości, jak powiedzieć klientowi o tym, że rekomendują wizytę u psychologa. Boją się, że to będzie ocenne, klient zostanie urażony czy poczuje się odtrącony. I dlatego chcę podkreślić słowo „konsultacja”. Nie wysyłasz „na terapię”. Gdy czujesz się bardzo niepewnie, pomocne będzie przećwiczenie tej sytuacji z superwizorem lub doświadczonym kolegą, który potrafi dać feedback i pomoże dobrać właściwe słowa. Ewa Zięcina, 11 marca 2021  

Siła założeń

W pracy mentoringowej i coachingowej często zajmujemy się tematem subiektywnych założeń i przekonań na temat sytuacji, które nas spotykają.  Upraszczamy postrzeganie zdarzeń.  Tak jest łatwiej i szybciej. Poniższa opowiastka uczy nas, żeby zatrzymać się , zaciekawić, sprawdzić co się stało, zanim ocenimy sytuację. Tekst polecam wszystkim, którzy zawsze WIEDZĄ NAJLEPIEJ. “Cena pomidorów” z Anthony de Mello „Modlitwa żaby” Pewna kobieta w dziale spożywczym jednego z supermarketów schyliła się, aby podnieść kilka pomidorów. W tym momencie poczuła ostry ból promieniujący w dół pleców; zastygła w bólu i krzyknęła. Klient stojący tuż obok pochylił się nad nią i porozumiewawczo rzekł: — Jeżeli

10 sygnałów, kiedy klient powinien się skontaktować z terapeutą

Temat „coaching czy terapia” wzbudził duże zainteresowanie i dlatego chcę się podzielić z Wami wartościowym przewodnikiem opracowanym przez International Coach Federation, który opisuje sygnały, jakie powinny zaniepokoić coachów i mentorów i skłonić do skierowania klienta do specjalisty. To profesjonalnie opracowany materiał. Wskaźniki są określone w formie konkretnych zachowań, dzięki czemu, po pierwsze, wiemy na co zwracać uwagę, a po drugie,  łatwiej nam będzie nazwać to, co nas niepokoi przy omawianiu tematu z klientem czy superwizorem. Warto podkreślić, że wystąpienie danego wskaźnika nie oznacza automatycznie konieczności skierowania klienta do specjalisty (z wyjątkiem punktu nr 10), ponieważ każdy epizodycznie mieć takie uczucia

  • Jako coach możesz zauważyć, że twój klient nie jest takim optymistą jak zazwyczaj.
  • On/Ona może o wiele częściej mówić o tym jak okropne jest życie/świat i nic nie można na to poradzić.
  • Klient może mieć komentarze: „po co się męczyć” lub „dlaczego to robię”.
  • Występuje ograniczenie mówienia o rzeczach przyjemnych.
  • On/Ona może przestać robić rzeczy które lubi (przykładowo: chodzić do kina, odwiedzać przyjaciół, uczestniczyć w wydarzeniach sportowych lub być widzem takich wydarzeń).
  • Klient zaczyna mówić o niezdolności do zrobienia czegokolwiek, by posunąć naprzód swoje marzenia lub pragnienia.

2. Klient ma natrętne myśli lub jest niezdolny żeby się skoncentrować lub skupić.

  • Jako coach możesz zauważyć, że twój klient nie jest zdolny do skupienia się na swoich celach lub temacie rozmowy.
  • Klient jest niezdolny by ukończyć poszczególne kroki swoich działań i jest nieświadomy tego co zyskał w ich trakcie.
  • Zauważasz że twój klient zaczyna mówić o nieprzyjemnych wydarzeniach podczas trwania sesji dotyczącej „mówienia o sobie i swoich celach”.
  • Klient oznajmia, że nieprzyjemne myśli przychodzą mu do głowy w najmniej oczekiwanych momentach, podczas myślenia lub robienia innych rzeczy klient nie jest w stanie się od nich uwolnić.
  • Klient opowiada o powtarzających się koszmarach, z którymi wcześniej nie miał do czynienia.
  • Klient zgłasza, że boryka się z wieloma wirującymi myślami w głowie, które nie pozwalają mu zwolnić.

3. Twój klient ma problemy z zasypianiem lub budzi się w nocy i nie może zasnąć, albo śpi nadmiernie.

  • Twój klient przychodzi na sesję coachingowe zmęczony lub wyczerpany.
  • Twój klient zaczyna mówić o trudnościach z zasypianiem lub ciągłej senności.
  • Możliwe że twój klient opowiada ci o tym, że jak zaśnie to później budzi się i ma trudności by z powrotem wrócić do snu.
  • Twój klient opowiada ci o potrzebie drzemki w ciągu dnia, której nie miał wcześniej.
  • Twój klient oznajmia, że zasnął w nieodpowiednim miejscu lub czasie.

4. Twój klient ma zmienny apetyt: apetyt wzrasta lub maleje.

  • Twój klient informuje, że nie jest głodny i po prostu nie chce jeść.
  • Twój klient donosi, że cały czas spożywa słodycze albo niezdrowe jedzenie, nawet jeśli nie odczuwa głodu.
  • Twój klient informuję, że nie czerpie przyjemności z jedzenia tak, jak to miało miejsce w przeszłości.
  • Twój klient informuję, że nie zasiada do posiłków z rodziną lub przyjaciółmi tak jak to miało miejsce w przeszłości.

5. Twój klient czuje się winny z powodu cierpienia lub śmierci innych ludzi.

  • Twój klient oznajmia, że czuję się winny ponieważ przeżył i nie został ranny.
  • Twój klient twierdzi, że nie rozumie czemu jest wciąż tutaj/przeżył, podczas gdy inni musieli cierpieć/zginąć.
  • Twój klient nie chcę realizować swoich celów, ponieważ nie zasługuje na życie, które wybrał w szczególności kiedy inni ludzie musieli cierpieć/zginąć.
  • Twój klient kwestionuję swoje prawo do spełnienia w swoim życiu/karierze w obliczu tego co się stało.
  • Twój klient wyraża pogląd, że jest nie zasługuje na satysfakcjonujące życie.

6. Twój klient ma poczucie rozpaczy i beznadziejności.

  • Według twojego klienta nic w życiu nie jest OK.
  • Twój klient opuszcza sesję albo mówi, że chce skończyć z coachingiem, ponieważ życie nie jest warte życia lub dlatego że nie zasługuje na dostanie tego co chce.
  • Twój klient wkracza w przesadnie negatywne myślenie.
  • Twój klient mówi, że się nie liczy i cokolwiek robi nie ma znaczenia.
  • Twój klient ma nastawienie: „Po co się męczyć?”.

7. Twój klient jest nadpobudliwy i/lub nieustannie zmęczony.

  • Twój klient twierdzi, że nie może się zrelaksować.
  • Twój klient twierdzi, że jest nadwrażliwy na każdy dźwięk.
  • Twój klient oznajmia, że czuję się jakby zawsze musiał stać na straży.
  • Twój klient twierdzi, że nasłuchuję każdy mały dźwięk, który różni się od pozostałych.
  • Twój klient informuję, że brak mu energii.
  • Twój klient twierdzi, że nie może wykonywać swoich zwykłych zadań, ponieważ jest zbyt zmęczony.
  • Twój klient twierdzi, że rzeczy które zwykle wykonywał w przeszłości zabierają zbyt dużo energii.

8. Twój klient jest bardziej zirytowany i miewa wybuchy złości.

  • Twój klient staje się coraz bardziej agresywny lub rzeczowy w stosunku do ciebie/innych ludzi.
  • Twój klient zgłasza, że wszystko albo wszyscy go drażnią.
  • Twój klient zaczyna prawić komentarze o marności wszystkich i wszystkiego.
  • Twój klient oznajmia, że inni ludzie w jego życiu mówią mu, że stał się żałosny/rozzłoszczony.
  • Twój klient oznajmia, że wchodzi w wymianę zdań z innymi ludźmi.
  • Twój klient twierdzi, że bulwersuję się do tego stopnia, że nie wie co ze sobą zrobić.
  • Twój klient informuję, że czuję się jak „pod ciśnieniem”, „jakby miał zaraz wybuchnąć”.
  • Twój klient coraz częściej mówi ci o chęci zrobienia/robieniu rzeczy, które zraniłyby jego lub innych (przykłady: pragnienie zbicia szyby, uderzenia kogoś, potrącenia kogoś samochodem).

9. Twój klient wykazuję impulsywne i ryzykowne zachowanie.

  • Twój klient oznajmia ci o robieniu rzeczy takich jak: szał zakupów bez analizowania konsekwencji swojego zachowania.
  • Klient opowiada ci, że zrobił coś co przyszło mu do głowy bez myślenia o skutkach.
  • Twój klient informuję o intensyfikacji w wykonywaniu czynności, które mogłyby być szkodliwe dla niego lub innych (rozwiązły tryb życia, wzrost konsumpcji alkoholu i narkotyków, decyzja poślubienia kogoś po niezwykle krótkim okresie znajomości).

10. Twój klient ma myśli samobójcze/myśli o śmierci.

  • Twój klient zaczyna dużo mówić o śmierci i nie jest to tylko strach przed umieraniem.
  • Twój klient wspomina, że doznanie śmierci byłoby dla niego odpowiednie.
  • Twój klient podkreśla, że mógłby umrzeć w tej chwili i byłoby to dla niego OK.
  • Twój klient fascynuje się tym jak śmierć miałaby wyglądać.
  • Twój klient mówi o sposobach umierania.
  • Twój klient mówi o odejściu do lepszego miejsca i o tym jak wspaniałe by to było, wydaje się być pogrążony w myślach.
  • Twój klient mówi ci, że wie jak mógłby się zabić jeżeliby tego chciał/miał szansę.
  • Twój klient wspomina o planie albo sposobie w jaki miałby umrzeć/odejść do lepszego miejsca/opuścić planetę/zostawić tę sytuację/wydostać się stąd.
  • Zważywszy że twój klient wcześniej był ujmujący, dobrze wyglądający i ciepły, a teraz sprawia wrażenie zimnego, zdystansowanego i nieprzyjacielskiego, powiedz mu co zaobserwowałeś i zapytaj co się dla niego zmieniło. To jest często sygnał, że jest oderwany od życia i myśli po cichu o samobójstwie lub je planuję.
  • Niektóre z pytań które możesz zadać swojemu klientowi jeśli nie jesteś pewien co do jego intencji: „Czy chcesz umrzeć?”, „Jakbyś umarł gdybyś się na to zdecydował?”, „Czy planujesz śmierć?”, „Kiedy planujesz umrzeć?”
  • Jeśli coś wskazuję na to, że twój klient planuje śmierć albo popełnienie samobójstwa, natychmiast powiadom o tym pogotowie lub zadzwoń pod numer 112.
  • Powiedz swojemu klientowi, że się o niego troszczysz, martwisz, że bierzesz wszystko co mówi na poważnie i że powinien natychmiast skorzystać z pomocy.
  • Jeśli klient unika tego co mówisz, staje się agresywny albo nawet bardziej zdystansowany i to sprawia, że jesteś jeszcze bardziej zaniepokojony, być może będziesz potrzebował powiedzieć mu że ze względu na troskę o jego dobro złamiesz tajemnice zawodową i zadzwonisz pod numer 112 (podaj adres i numer telefonu swojego klienta).

Istotnym jest by zauważyć, że wystąpienie któregokolwiek z tych czynników z wyjątkiem punktu 10, który musi być zgłoszony i kontynuowany natychmiastowo, nie wskazuje nagłej potrzeby zgłoszenia do psychoterapeuty albo stowarzyszenia zdrowia psychicznego; każdy może doświadczyć bardzo krótkiego epizodu każdego z tych stanów, jednakże jeśli widzisz że  kilka wskaźników pojawia się i klient nie funkcjonuje w pełni sprawnie, to jest czas, by poinformować o tym fakcie specjalistę od zdrowia psychicznego.

Development Center w służbie kształtowania kultury organizacji. Studium Przypadku

Na przykładzie współpracy z dużą firmą produkcyjną pokazujemy zmiany w kulturze organizacji, jakie zaszły w przeciągu 3 lat w wyniku procesów podejmowanych w ramach Zarządzania Talentami. Zarząd i Dział HR przy wsparciu dostawców zewnętrznych świadomie kształtował kulturę organizacji, tak aby spisane na papierze wartości i zasady zaczęły naprawdę żyć, weszły w krwioobieg firmy – w zwyczaje, przyzwyczajenia, niepisane reguły. Artykuł powstał na potrzeby wewnętrznej publikacji firmowej opisującej uczestników i przebieg Akademii Talentów. Co to jest kultura organizacji? Czym jest kultura organizacji świetnie ilustruje następujący eksperyment: badacze wzięli 5 małp, postawili drabinę, a na jej wierzchołku umieścili kiść bananów. Małpy patrzą

publikacja wewnętrzna International Paper Talent Management, 2009

Key word i Ikigai. Poszukiwanie sensu i spełnienia zawodowego

Kiedy, wiele lat temu, mieszkałam w Japonii, telewizja publikowała serię reklam, w której bohater podróżował po całym świecie, a głównym motywem w każdym odcinku był moment, kiedy aktor znacząco patrzył prosto w kamerę (czyli w oczy widzów) i pytał „”Kīwādo arimasu-ka”, co w wolnym tłumaczeniu z japońskiego, w tym kontekście, oznacza „Czy masz motto swego życia?”. „Kīwādo” to angielskie zapożyczenie i dosłownie znaczy „key word”.  Sens był taki – nie błąkaj się bez celu, wiedz dokąd zmierzasz. Niesamowite, że po wielu latach, tak dobrze to pamiętam! Może to zasługa artyzmu reklamy, może kunsztu aktora, a może zapadło mi w pamięć

  • W czym jesteś dobry?
  • Jakie są potrzeby ze strony świata, klientów, innych ludzi?
  • Co kochasz robić?
  • Za co inni są gotowi ci płacić?

Na styku tych czterech obszarów leży Ikigai – sens, cel, spełnienie. Jest dużo publikacji na ten temat. Ja podaję link udostępniony przez Czarka, który obudził moje wspomnienia i zainspirował do tego wpisu: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6779665666648616960/Ewa Zięcina, 24 marca 2021  

Coaching wewnętrzny

Tematem tego artykułu jest coaching wewnętrzny. Przedstawiam rozmowy z kilkoma osobami z różnych organizacji, które zechciały podzielić się swoim doświadczeniem i przemyśleniami. Łączą ich dwie rzeczy – praktyka w stosowaniu coachingu wewnętrznego w organizacjach i silne przekonanie, że jest to wartościowe narzędzie. Różni – czas, od kiedy coaching wewnętrzny jest stosowany w firmach, w których pracują, a co za tym idzie – skala stosowania coachingu. Bardzo ciekawe jest przyjrzenie się, w jaki sposób zjawisko coachingu wewnętrznego rozwija się z pojedynczych procesów do narzędzia stosowanego systemowo w organizacji. Jakie wyzwania stoją na początku, gdy organizacja dopiero uczy się, czym jest coaching,

publikacja „Newsletter CoachWise”, 2009

Inspiracje drewnem pachnące

Jak przeprowadzić udany duży projekt HR-owy, z którego zadowolony jest zarówno zarząd, jak i pojedynczy pracownicy? To nie lada wyzwanie. A jak robić to tak, żeby uzyskać maksymalne zaangażowanie pracowników, powiedzmy, tak na poziomie 97proc.? Powiecie, że to niemożliwe? Nam się udało!   Na początku 2011r. Grupa Pfleiderer rozpoczęła proces wdrażania wartości firmowych. Do projektu zostali szeroko włączeni pracownicy. Najpierw grupa kluczowych menedżerów wypracowała siedem najważniejszych wartości: komunikacja, praca zespołowa, orientacja na osiągnięcia, fachowość, zaangażowanie i inicjatywa, spójność słów i czynów, partnerstwo. Zespół HR doszlifował opisy wartości. Następnie odbył się cykl warsztatów dla pracowników na różnych szczeblach. W 2012r. wartości

  • wysoka wrażliwość na aspekt ludzki, słuchanie potrzeb klienta i dokładanie
  • wszelkich starań, aby znaleźć najlepsze rozwiązania, profesjonalizm, który
  • przejawił się m.in. w świadomości potencjalnego ryzyka i zagrożeń
  • oraz pomysłach, jak im zapobiec, dobre pomysły organizacyjne oraz elastyczność.

Zaczynać z wizją końca   Przygotowując projekt, zawsze warto się najpierw zastanowić, co ma być efektem danego procesu. My również zaczęliśmy od końca. Nie od spraw organizacyjnych i nie od przygotowania komunikacji. Postawiliśmy sobie następujące pytania:

  • Jakie informacje chcemy zebrać?
  • Komu one zostaną przedstawione?
  • W jakiej formie?
  • Jakie korzyści mają odnieść: organizacja? uczestnicy? respondenci? HR?
  • Co chcemy, żeby ludzie myśleli i czuli po badaniu?

  Spędziliśmy sporo czasu na doprecyzowaniu, co i jak chcemy zrobić. W spotkaniach brał udział cały dział HR. Ponieważ jest rozproszony w kilku lokalizacjach, spotykaliśmy się na wideokonferencjach. Zaangażowanie całego działu zaowocowało jasną wizją procesu i dobrymi praktykami organizacyjnymi. To właśnie tam powiedzieliśmy sobie, że stawiamy na to, żeby tam gdzie to możliwe, dawać wybór pracownikom. Od początku stawialiśmy na transparentność procesu, bowiem kluczem do sukcesu jest wzbudzenie zaufania pracowników. Aby tak się stało, muszą czuć się oni traktowani po partnersku, wiedzieć, po co jest robione badanie i jakie będą jego konsekwencje. Przygotowując się do spotkań informacyjnych, chcieliśmy znać odpowiedź na wszystkie pytania, które tylko potrafiliśmy przewidzieć, łącznie z pytaniem: „Jakie będą konsekwencje niskich wyników?”. Badaniem wartości objęto 100 osób, od członków zarządu do poziomu majstrów. Każdą osobę oceniały osoby z otoczenia zawodowego: przełożeni, podwładni, równolegli współpracownicy, w niektórych przypadkach także klienci. W badaniu wzięli udział także współpracownicy z zagranicznych części organizacji. Przygotowano ponad 2tys. ankiet, w tym ponad 1,7tys. ankiet elektronicznych, 210 ankiet papierowych i około 70 kodów dostępu. Harmonogram działań   Projekt był dużym wyzwaniem organizacyjnym: cztery lokalizacje, trzy różne kultury organizacyjne, okres świąteczno-feryjny, różne poziomy stanowisk od zarządu do pracowników fizycznych, część pracowników bez adresu mailowego. We wrześniu 2013r. rozpisaliśmy harmonogram projektu, który sięgał od listopada 2013r. do kwietnia 2014r. Pierwszym elementem było opracowanie ankiety, czyli rozpisanie wartości na wskaźniki behawioralne, potem spotkania informacyjne z pracownikami, ostatnim – warsztat omawiający wyniki z grupą top menedżerów. Układając harmonogram, od początku bardzo praktycznie podeszliśmy do sprawy. Uwzględniliśmy święta, ferie zimowe (które wypadały różnie w różnych regionach), okresy wzmożonej pracy w firmie, nieobecności pracowników z danych regionów. Skoordynowanie całości nie było łatwe, ale opłaciło się staranne przygotowanie. Nie tylko zmieściliśmy się w założonych ramach czasowych, ale też wszystkie terminy zostały dotrzymane. To z pewnością jeden z czynników, który zadecydował o sukcesie projektu. Komunikacja   W firmie Pfleiderer istnieje grupa top menedżerów, którzy są siłą napędową zmian w firmie. Dwa lata temu ta grupa miała kluczowe znaczenie w procesie wyłaniania wartości firmowych. Zaczęliśmy od nich. Dział HR zorganizował warsztat, na którym przedstawił projekt badania wartości oraz wspólnie wypracowano listę korzyści dla osób badanych i dla osób będących respondentami w ankiecie. Była to też okazja do poznania oczekiwań i obaw. Korzyści z tych warsztatów były następujące: po pierwsze – ludzie zostali włączeni w pracę, co podniosło ich zaangażowanie, po drugie – stworzyła się grupa ambasadorów badania, w końcu po trzecie – wnioski po warsztacie dały wgląd w to, czego można się spodziewać na spotkaniach informacyjnych z pracownikami i pomogły w przygotowaniach. Postawiliśmy na szeroką akcję informacyjną. Na początku grudnia odbyły się spotkania przedstawicieli Inspiry z osobami badanymi. Mówiliśmy, po co robimy badanie, jak będzie przebiegało, jakie będą efekty dla firmy i dla nich samych. Odpowiadaliśmy na liczne pytania. Pracowaliśmy z obawami i dystansem do projektu. I znów zaowocowało staranne przygotowanie. Ponieważ mieliśmy jasną wizję, umieliśmy odpowiedzieć nawet na trudne pytania. W następnej kolejności spotykaliśmy się z respondentami, czyli osobami, które same nie były oceniane, a brały udział w projekcie, oceniając inne osoby. I znowu opowiadaliśmy, co, po co i jak. Przygotowaliśmy ludzi do tego, jak wypełniać ankiety. Nastawienie pracowników było różne. Od zaciekawienia, przez dystans aż do niechęci. Pracowaliśmy z brakiem wiary w sens tego typu działań, obawami, żeby komuś nie zaszkodzić, brakiem zaufania do anonimowości i rozczarowaniem po poprzednich projektach. Spotkaliśmy się z różnymi podejściami pracowników I ujawniły się różnice w kulturze organizacyjnej poszczególnych spółek. Na przykład, w jednym miejscu pytano nas, czy można przesłać link do ankiety z e-maila firmowego na prywatnego i wypełnić ankietę z domu, a w drugim na taką sugestię ludzie zareagowali niechęcią i podkreśleniem, że nie przeznaczają czasu prywatnego na sprawy zawodowe. Wzbudzenie zaufania i zaangażowania u ludzi wymagało wyczucia, szacunku i zrozumienia. Wypełnianie ankiet   Na początku stycznia 2014r. ruszyliśmy wypełnianiem ankiet. Odbywało się to na kilka sposobów. Przeważająca większość osób wypełniała ankietę elektronicznie, przez link wysłany na e-maila firmowego. Osoby niemające e-maila firmowego miały do wyboru: udostępnić swój e-mail prywatny, wypełnić elektronicznie z jednego z „kiosków” dostępem do Internetu, które specjalnie na tę okazję ustanowiono w zakładach, pobrać kod dostępu i wypełnić z dowolnego komputera lub wypełnić ankietę papierową.   Ankiety papierowe zostały specjalnie oznaczone, tak aby niemożliwe było powielanie ich. Było też kilka sposobów zwrotu ankiet:

  • bezpośrednio na adres Inspiry, przez kancelarię
  • oddanie koordynatorowi lub
  • oddanie do rąk własnych konsultantowi Inspiry na dyżurze.

  Tak szeroki wybór okazał się strzałem dziesiątkę. Ludziom podobało się, że mogą wybrać formę wypełniania według swoich preferencji. Dodatkowo, pracownicy mający największe obawy do anonimowości badania mogli sobie wybrać formę według nich „bezpieczniejszą”. Cały proces wypełniania ankiet trwał trzy tygodnie: od stycznia do lutego 2014r. Na początku projektu założono oczekiwany zwrot z ankiet na poziomie 65proc. (przy 2 tys. ankiet). Ostateczny wynik przekroczył jednak wszelkie oczekiwania I wyniósł 97 proc. Indywidualne spotkania omawiające wyniki   Zgodnie z założeniami, każdy z uczestników badania spotykał się z coachem w celu omówienia wyników i ustalenia planu rozwojowego. Coachowie zostali odpowiednio przypisani do różnych kultur organizacyjnych i poziomów stanowisk zgodnie ze swoimi predyspozycjami i doświadczeniem. Tu warto podkreślić, że ludzie bardzo cenili sobie, że dostali coś dla siebie. Z perspektywy pojedynczych pracowników, ta opcja była zdecydowanie bardziej wartościowa niż badanie, w którym byłyby tylko ogólne wyniki. Zadowolenie widać było w ankietach satysfakcji, w których bardzo wysoko ocenili spotkania feedbackowe. Doświadczyliśmy też innych dowodów zadowolenia jakości rozmów. Zdarzało się i zdarza do tej pory, że uczestnicy, wiedząc o naszym dużym zaangażowaniu w coaching, dzwonią, żeby poradzić się w tematach związanych z rozwijaniem pracowników. Spotkania menedżerów z zespołami   Zachęcaliśmy menedżerów do omówienia wyników ze swoimi zespołami. Nie naciskaliśmy na to, bo to wymaga odwagi i umiejętności poprowadzenia takich rozmów. Nie można tego wymagać od wszystkich bez uprzedniego przygotowania. Jednak kilka takich spotkań się odbyło. Niektórzy menedżerowie przeprowadzili je sami, inni skorzystali ze wsparcia HR. Była to dodatkowa wartość płynąca z badania. Podsumowanie   Raport zbiorczy został przygotowany według istotnych dla firmy kryteriów i obejmował takie kategorie jak, np.: wyniki według lokalizacji, stażu pracy, rodzaju wykonywanej pracy, poziomu stanowisk. Dał pełny, przekrojowy wgląd w przejawy wartości w różnych miejscach firmy. Dla zarządu i HR to nieoceniona pomoc przy planowaniu działań rozwojowych. Najwyżej były ocenione wartości związane z zaangażowaniem i fachowością. Ta wiedza ma duże znaczenie w planowaniu dalszych działań i budowaniu na tym przewagi konkurencyjnej. Czynniki sukcesu projektu badania wartości:

  • Zaczynać z wizją końca.
  • Zaufanie zarządu do HR.
  • Profesjonalny partner zewnętrzny.
  • Dobra współpraca między HR i partnerem zewnętrznym.
  • Doskonałe przygotowanie organizacyjne.
  • Szeroko zakrojona komunikacja.
  • Walk the talk, czyli robimy to, co obiecujemy.
  • Transparentność działań.
  • Partnerskie podejście do pracowników.
  • Podejście w zgodzie z wartościami na każdym kroku i w stosunku do każdego człowieka.

  Okazało się też, że wartość partnerstwo znacznie mocniej reprezentowana jest wśród pracowników młodszych stażem, a słabiej u starszej kadry. Wyniki zbiorcze pozwoliły też na ocenę skuteczności dotychczasowych działań rozwojowych. Jedną z kategorii była „ścieżka wdrażania wartości”. Można ocenić, która z nich była najskuteczniejsza, co w przyszłości przełoży się na wybór najbardziej efektywnych rozwiązań. Zgodnie z obietnicą złożoną na początku procesu, wyniki zbiorcze zostały przedstawione pracownikom. I znów, najpierw grupie top menedżerów, a potem stopniowo na coraz niższych szczeblach. Wyniki zbiorcze i indywidualne są doskonałą bazą do planowania działań rozwojowych dostosowanych do potrzeb zarówno całej firmy, jak i poszczególnych osób. Wyniki zostały uwzględnione w planie szkoleń na kolejny rok oraz w innych działaniach wspierających realizację celów strategicznych firmy.   Projekt badanie wartości okazał się sukcesem na kilku płaszczyznach Spełnił wartość informacyjną – jak jest w praktyce z wartościami W firmie, co ma szczególne znaczenie dla zarządu i HR W planowaniu kolejnych działań; przyniósł wartość dla indywidualnych osób – zmotywował do rozwoju i pobudził menedżerów do pracy nad rozwijaniem podwładnych. Uczestnicy byli zadowoleni z projektu. Najlepiej pokazują to wyniki ankiety satysfakcji, w której na wszystkie pytania przeważały najwyższe odpowiedzi. Podsumowując, choć było sporo wyzwań i początkowo różne nastawienie załogi, udało się wzbudzić zaangażowanie i zaufanie pracowników.   Ewa Zięcina, Publikacja Personel, luty 2015

Publikacja Personel Plus, luty 2015

ZAPRASZAM DO KONTAKTU







    Imię i nazwisko (wymagane)

    Adres email (wymagane)

    Temat

    Treść wiadomości

    +48 502 648 074